可口可乐决策案例

案例可口可乐公司铤而走险n1985年四月二十三日，可口可乐公司董事 长罗伯特.戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决 定。在美国乃至世界商业史上，从来没有 哪一个商业决策能像可口可乐公司的决策 那样引起巨大的震惊、骚动和争论。n戈伊朱埃塔说：“即使是最好的也可以做得 更好”。他宣布 ：经过99年的发展，可口可 乐公司决定放弃他那一成不变的传统配方 ，因为现在消费者更偏好更甜的软饮料。 为了迎合这一市场需求的变化，可口可乐 公司决定更改配方调整口味，推出新一代 可口可乐。决策的背景及过程n直到70年代中期，可口可乐公司一直是美 国饮料市场上无可争议的领导者，然而， 从19761979年间，可口可乐在市场上的 增长速度从每年递增13%猛跌至2%。与此 形成鲜明对比的的是，百事可乐来势汹汹 ，异常红火。他先是推出了“百事新一代”的 系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最 大的消费群体年轻人。n在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司 仍然紧紧盯着年轻人不放，继续拼命强化百事可 乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二 轮广告攻势。在这轮广告中，百事可乐公司大胆 地对顾客口感试验的进行了现场直播，即：在不 告知参与者是在拍摄广告的情况下，请他们品尝 各种没有品牌标志饮料，然后说出哪种口感最好 。试验全过程现场直播。百事可乐公司这次冒险 成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事 可乐更好喝。“百事挑战”系列广告是百事可乐在 美国饮料市场所占的份额从6%狂升至14%。 可口可乐公司不相信这一切会是真的，该公司也立即组 织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样：人们更喜 爱百事可乐的口感。表1反映出可口可乐与百事可乐的市 场占有率的变化情况。表1 可口可乐与百事可乐在饮料市场所占份额（年代年）从表1可以看出，可口可乐公司在市场占有率的领先值从50 年代的200%一路下滑至1984年的2.9%，这充分说明百事可 乐受欢迎的程度。50年 代1975 1979 1984市场 占有 率领先 值市场 占有 率领先 值市场 占有 率领先 值可口可 乐是百 事24.2%6.8%23.9%6.0%21.7%2.9%百事可 乐的2倍17.4%17.9%18.8%n可口可乐公司市场调查过的研究表明，可口可乐 独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事 可乐分庭抗争的新格局。根据可口可乐公司市场 调查部门公布的数据，在1972年，有18%的软饮 料消费者只认可口可乐这一种品牌，只有4%的消 费者非百事可乐不饮。10年后则形势迥异，只有 12%的消费者忠诚与可口可乐，而坚持只喝百事 可乐不喝其他饮料的消费者的比例竟然几乎与可 口可乐持平，达到11%！n这令可口可乐公司气恼的是：可口可乐的广告费 超出百事可乐1亿美元，可口可乐自助售货机数量 是百事可乐的2倍，可口可乐的销售网点的百事可 乐多，可口可乐的价格比百事可有竞争力可为 什么可口可乐的市场占有率就一直下滑呢？戈伊朱埃塔的决策 n1980年，可口可乐公司董事长保罗· 奥斯丁已届退休之年，人们都认为可 口可乐美国业务总裁唐纳德·基奥将 出任董事长。但出人意料的是，保罗 的竞争者竟是罗勃特.戈伊朱埃塔。n戈伊朱埃塔的哲学与传统的可口可乐高层决策者大 相径庭。他不是佐治亚州人，甚至不是美国南方人 ，他是古巴人，是哈瓦那一个富有制糖厂厂主的儿 子。16岁那年，戈伊朱埃塔被父亲送往美国，就读 于康涅狄格州一所著名的贵族子弟学校。刚到美国 时，戈伊朱埃塔连英语都不会说，但它通过翻字典 和看电影更快就学会了英语，最后还作为毕业生代 表登台发表告别演讲。1955年，戈伊朱埃塔从耶鲁 大学毕业，带着它的化学工程学士学位返回古巴。 不过此时的戈伊朱埃塔已经看不上父亲的蔗糖厂了 ，他选择了可口可乐公司设在古巴的研究实验室。n1959年，卡斯特罗执掌了古巴政权，并大 量没收外国在古巴的资产，戈伊朱埃塔被 迫放弃了他在古巴颇为自得的富裕生活， 带着妻子和3个孩子逃往美国。飞机落地时 ，戈伊朱埃塔的口袋中只剩下20美元了。n可口可乐公司收留了戈伊朱埃塔，他没有 让可口可乐公司失望。这位几乎赤贫的古 巴人对可口可乐公司忠心耿耿，很快成为 一名干将。1968年，他被调入可口可乐公 司总部，开始参与高层决策工作。n即将退休的董事长奥斯汀本打算从可口可乐总部之 外选择继任者，但可口可乐公司的老前辈、90岁高 龄的罗伯特·乌德罗夫对奥斯丁施加了压力，迫使 他提名戈伊朱埃塔出任可口可乐公司董事长。n上任伊始，戈伊朱埃塔召开了可口可乐公司全球经 理会议，声称可口可乐公司已经没有什么东西值得 沾沾自喜了，他要各位经理必须接受这一现实 可口可乐公司非变不可了。n这位可口可乐公司的新领导人宣布可口可乐公司进 入了变革的新时代，变革的突破口选择为可口可乐 公司拿了曾经是神圣不可侵犯的、但如今却不能适 应时代变化的99年未变的配方。市场调查 n尽管可口可乐公司广告开销大、分销手段 先进、网点覆盖面广，但从70年代末到80 年代初，它的市场占有率一直在下滑，于 是公司决定从产品本身寻找原因。种种迹 象表明，口味变化可能是造成可口可乐市 场份额下降的一条最重要的原因。这个99 年秘不示人的配方似乎已经合不上今天消 费者的口感了。于是，可口可乐公司在 1982年实施了“堪萨斯工程”。n“堪萨斯工程”是可口可乐公司秘密进行的市场调查 行动的代号。在这次市场调查中，可口可乐公司出 动了2,000名调查员，在10个主要城市调查顾客是 否愿意接受一种全新的可口可乐。调查员向顾客出 示包含有一系列问题的调查问卷，请顾客现场作答 。例如，有一个问题是：可口可乐配方中将增加一 种新成分，使它喝起来更柔和，你愿意吗？另一个 问题为：可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感 到不安吗？您想试一试新饮料吗？n根据调查结果，可口可乐公司市场调查部门得出了 如下数据：只有10%12的顾客对新口味可口可 乐表示不安。这表明顾客们愿意尝试新口味的可口 可乐。n可口可乐公司技术部门决议开发一种全新口感的、 更惬意的可口可乐。1984年9月，他们终于拿出了 样品。这种新饮料比可口可乐更甜、气泡更少，他 的口感柔和且略带胶粘感，这是因为他采用了比蔗 糖更甜的谷物糖浆。可口可乐公司组织了品尝测试 ，在不告知品尝者饮料品牌的情况下，请他们说出 哪一种饮料更令人满意。测试结果令可口可乐公司 兴奋不已，顾客对新可口可乐的满意度超过了百事 可乐。而以前的历次品尝测试中，总是百事可乐打 败可口可乐。可口可乐公司的市场调查人员认为， 这种新配方的可口可乐至少可以将公司在饮料市场 所占的份额加上推动一个百分点，这意味着多增加 2亿美元的销售额！n为了万无一失，可口可乐公司又倾资400万 美元进行了一次规模更大的口味测试。13个 大城市的19.1万名顾客参加了这次测试。在 众多未标明品牌的可乐饮料中，品尝者们仍 对新可口可乐青眯有佳，55%的品尝者认为 新可口可乐的口味胜过传统配方的可口可乐 ，而且在这次测试中新可口可乐又一次击败 了百事可乐。 “新可乐”上市 n新可口可乐马上就要投产了，但此时可口可乐公 司又面临着一个新问题：是为“新可乐”增加一条 生产线呢，还是用“新可乐”彻底取代传统的可口 可乐呢？n可口可乐公司决策层认为，新增加生产线肯定会 遭到遍布世界各地的瓶装商们的反对（可口可乐 公司在美国生产可口可乐原浆，然后运到世界各 地在当地灌入瓶中销售。从事这种灌装可口可乐 业务的企业就是瓶装商），因为会加大瓶装商的 成本。经过反复权衡后，可口可乐公司决定“新可 乐”取代传统可乐，停止传统可乐的生产和销售。n1985年4月23日，戈伊朱埃塔在纽约市的林肯中心 举行了盛大的新闻发布会，正式宣布“新可乐”取代 传统的可口可乐上市了。可口可乐公司向美国所有 新闻媒介发出了邀请，共有200余位报纸、杂志和 电视记者出席了新闻发布会。消息闪电般地传遍了 美国。在24小时之内，81%的美国人都知道了可口 可乐改变配方的消息，这个比例比1969年7月阿波 罗登月时的24小时内公众获悉比例还要高。n“新可乐”上市初期，市场反应非常好。1.5亿人在“ 新可乐”问世的当天品尝了它，历史上没有任何一 种新产品会在面市当天拥有那么多买主。发给各地 瓶装商的可乐原浆数量也达到5年来的最高点。 决策的后果 n风云突变。虽然可口可乐公司事先预计会 有一些人对“新可乐”取代传统可乐有意见， 但却没想到反对的声势如此浩大。n在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司 接到650个抗议电话。到5月中旬，公司每 天接到的抗议电话多达5,000个，而且更有 雪片般飞来的抗议信件。可口可乐公司不 得不开辟83条热线，雇佣了更多的公关人 员来处理这些抱怨与批评。n有的顾客称可口可乐是美国的象征、是美国 人的老朋友，可如今却突然被抛弃了。还有 的顾客威胁说将改喝茶水，永不再买可口可 乐公司的产品。在西雅图，一些忠诚于传统 可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”组 织，准备在全国范围内发动抵制“新可乐”的 运动。许多人开始寻找已停产的传统可口可 乐，这些“老可乐”的价格一涨再涨。到6月中 旬“新可乐”的销售量远低于可口可乐公司的 预期值，不少瓶装商要求改回销售传统可口 可乐。n可口可乐公司市场调查部门再次出去，对市场进行 了紧急调查。结果他们发现，在5月30日前还有 53%的顾客声称喜欢“新可乐”，可到了6月，一半以 上的人说他们不喜欢“新可乐”。到7月，只剩下30% 说“新可乐”的好话了。n愤怒的情绪继续在美国蔓延，对99年历史的传统配 方的热爱被传媒形容成为爱国的象征。堪萨斯大学 的社会学教授罗伯特·安东尼奥说：“许多人认为可 口可乐公司把一个神圣的形象给玷污了。”就连戈伊 朱埃他的父亲也站出来批评“新可乐”，甚至他威胁 说要不认这个儿子。n可口可乐公司的决策者们不得不认真考虑问题的严 重性了。在一次董事会上，戈伊朱埃塔决定暂时先 不采取行动，到6月的第四个周末再说，看看那时 销售量会有什么变化。n但到6月底“新可乐”的销售量仍不见起色，而公众的抗议却 愈演愈烈。于是，可口可乐公司决定恢复传统配方的生产， 其商标定名为Coca-Cala Classic(可口可乐古典)。同时继续 保留和生产“新可乐”，其商标为New Coke(新可乐)。7月11 日，戈伊朱埃塔率领可口可乐公司的高层管理者站在可口可 乐标志下向公众道歉，并宣布立即恢复传统配方的可口可乐 的生产。n消息传来，美国上下一片沸腾。电视网中断了周三下 午正在播出的节目，马上插播了可口可乐公司的新闻。所有 传媒都以头条新闻报导了“老可乐”归来的喜讯。民主党参议 员大卫·普莱尔才在参议院发表演讲，称：“这是美国历史上 一个非常有意义的时刻，它表明有些民族精神是不可更改的 。”华尔街也为可口可乐公司的决定欢欣鼓舞，“老可乐”的归 来使可口可乐公司股价攀升到12年来的最高点。n百事可乐公司美国业务总裁罗杰尔·恩里克说：“可口可乐公 司推出新可乐是个灾难性的错误。决策失误分析 n在“新可乐”上市前，可口可乐公司不能不说是格外 慎重的进行了准备工作。它费时两年、耗资400万 美元，调查了近20万名消费者，而且调查结果“既 合理又有利”，做出上市“新可乐”的决策似乎合情合 理，无懈可击。但结局为什么会与推断截然相反呢 ?n可口可乐公司进行的市场调查工作似乎十分合乎逻 辑：公司决定上市一种新口味的可乐，他当然应该 首先在消费者中进行口味测试。这种“新可乐”在同“ 老可乐”和百事可乐的对比中皆取得胜利，说明它 是符合顾客口味、迎合市场需求的富有竞争力的拳 头产品，投产后理所当然地应该大获成功。n但是，可口可乐公司的调查部门设计调查问卷和品尝测试时忽 略的一个重要环节，他们没有告诉被调查者：如果你选择了一 种可乐，那么你将失去别的可乐。而调查者却无一例外的认为 “新可乐”是对现有“老可乐”的补充，而决不是对“老可乐”的替代 。调查者和被调查者