集团公司财务管理-PWC
集团公司财务管理普华永道2C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999- 2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt股东 价值负债= 公司价值 - 负债公司价值 =未来现金流量加权平均资本成本 7.成长持续期价值驱动因素: 1. 销售增长 2. 现金利润率3. 现付税金4. 营运资金5. 固定资产w 权益成本w 负债成本w 资本结构现金收入 6.加权平均资 本成本现金支出减集团公司财务管理目标-提升股东价值3C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999- 2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt将提高价值驱动与相关行动联系n合资n并购n审阅研发组合n作业成本会计n将收入与投资转向具有较大潜力的区域驱动因素可以采取的行动收入增长利润率n外购n共享服务中心n作业成本会计n流程重组现金税率n税务安排资本投资n资本利用率复核n研发效率复核n资本成本比投资受益最小化营运资金n供应链管理n外包资本成本n改善资本结构n审核资金管理职能 成长持续期n专利生命周期n商业设计的充分性n产品组合的实力n与投资人的沟通计划提高价值驱动因素-可以采取的行动4C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999- 2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt投入资本投入资本公司价值图公司价值图经营单位 A经营单位 B经营单位 C经营单位 D集团公司创造的价值创造的价值创造价值 经营单位破坏价值 经营单位总体股东价值明确战略经营单位价值根据每个战略性经营单位创造的价值及所需的投资可以显示出何处需要改变以 提供股东价值。该价值图也可根据营业部门、地域及/或生产线绘制。5C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999- 2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt目标18% 现金净流量增长 40 % 市场分额 7% 每股净收益增长战略 全球化 经营流程成本降低 新产品开发业绩管理 营运资本水平 客户满意度 适应市场时间.提升股东价值转化为几项目标转化为几项目标将战略转变将战略转变 为衡量尺度为衡量尺度使战略成功将目标转化为可执行的战略将目标转化为可执行的战略根据结果根据结果 挑战目标挑战目标价值的管理-从战略到进度检查（举例）6C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999- 2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt股东收益率经营资产包括固定资本、 营运资产股权成本债务成本经营成本经营收入税后经营 利润股权、债务成本_+_经济增加值提高经济增加值基本方法损益表管理:增加企业的经营收入:降低企业经营成本、费用及税金资产负债表管理:减少经营使用的固定资产:减少经营所需的营运资金，包括 减少存货、应收账款及增加应付 账款经济增加值(EVA)-真正利润衡量指标经济增加值（EVA ）是公司税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。EVA不仅是一 种有效的公司业绩度量指标，还是一个全面财务管理的架构，是经理人和员工薪酬的激励机制 ，是战略评估，资金运用，兼并或出售定价的基础。x7C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999- 2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt营运资金应收款及 予付款存货应付款及 予收款订单到收款全部供应链采购到付款内容程序重要问题·定价，信贷期 ·风险管理 ·客户订单管理 ·合同管理 ·应收款管理·产品开发 ·预测 ·生产计划 ·后勤管理·供应商选择 ·采购订单 ·货物接收 ·应付款管理提高经济增加值重要方法-营运资金管理资产管理，尤其是营运资金的管理，是提高经济增加值的重要方法。主要包括应收账款管 理、存货管理及应付账款管理。在不断提高利润的同时，严格管理资产，特别是流动资产 。8C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999- 2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt财务战略，统称为财务职能定位问题。在相当多集团企业的变革中，财务职能定位一直首 当其冲：不但因为它的重要，也因为它的调整在财务部门的可控范围内，并渐进推动着集 团组织和战略的变化。一、对不同类型的子公 司，什么是最适合的财 务管控模式？二、如何让财务权责在 总部和各层级子公司合 理分配，使各种财务管 理手段能支持集团的资 源整合和管理协同，实 现最大回报？三、在管控模式和权责 分配的调整中，总部和 各层级子公司的财务组 织需要如何变化，才能 利导“财务人”的行为？围绕安全和高效平衡 的原则，将财务职能 落实到各级财务机构各财务机构需要什么岗 位，岗位职责定义和能 力要求是什么建立各项财务职能的具体 组织方式，比如集中资金 管理的机构是结算中心、 还是财务公司，如何向建 立这样的机构转变根据公司经营特征 和财务基础，确立 财务管理的完整职 能结构和职能重心财务 权责 结构财务职 能结构财务 机构 设置财务岗 位设置财务职能和 组织围绕安全和高效平衡 的原则，将财务职能 落实到各级财务机构各财务机构需要什么岗 位，岗位职责定义和能 力要求是什么建立各项财务职能的具体 组织方式，比如集中资金 管理的机构是结算中心、 还是财务公司，如何向建 立这样的机构转变根据公司经营特征 和财务基础，确立 财务管理的完整职 能结构和职能重心财务 权责 结构财务职 能结构财务职 能结构财务 机构 设置财务岗 位设置财务岗 位设置财务职能和 组织集团公司财务战略概述9C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999- 2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt财务战略之一，是利用企业的重大战略调整或资本调整的契机，形成集团“资本跟随产业 ”的存量/增量资产进退（即资本结构变革方案），并为不同产业板块确立投资标准资 本 控 制 力战略重要性0保留为投资管理 对象、或者寻求 资本退出追加投资或者寻 求多重形式的战 略联盟发展为联结母公 司和成员企业的 核心支柱或者寻求产业转 型、或者寻求出 资主体多元化IIIIIIIV总部核心层 旗舰企业紧密层 控股企业非紧密层 参股企业非紧密层 参股企业松散层 联盟企业紧密层 控股企业非紧密层 参股企业松散层 联盟企业资 本 控 制 力战略重要性0保留为投资管理 对象、或者寻求 资本退出追加投资或者寻 求多重形式的战 略联盟发展为联结母公 司和成员企业的 核心支柱或者寻求产业转 型、或者寻求出 资主体多元化IIIIIIIV总部核心层 旗舰企业紧密层 控股企业非紧密层 参股企业非紧密层 参股企业松散层 联盟企业紧密层 控股企业非紧密层 参股企业松散层 联盟企业集团公司资本战略10C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999- 2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt财务战略重要内容，是针对集团以及产业板块的多元经营程度，确立集权和分权的平衡尺 度，规范授权和控制的操作方式，形成近期可操作、中远期可实现的管理结构变革方案运营管控型集团财务管控型集团战略管控型集团财务职能要点/特征l强调：投融资管理的 进入和退出l指标管理l财务报告l外审l权宜变动和收益分配l强调：业绩管理和投 融资管理l内审稽查l内控制度和会计政策l权宜变动和收益分配l所有的财务手段l强调：集中核算和集 中资金管理l业绩管理的重点是经 营计划和资金调控， 投资管理的重点是项 目管理，内部审计的 重点是过程审计，另 外支持业务决策的财 务分析非常重要l总公司重点培植集中 资金结算和资金融通 能力l建立集中核算，辅以 强大信息系统的支持l业绩管理的重点是指 标考核，投资管理的 重点是投融资权的合 理分配，内审稽查的 重点是结果审计l总公司重点培植内外 资金融通能力l建立从总公司到成员 企业的集成数据仓库l总公司对下的监控， 一是借助外部中介机 构，二是比较并分析 现指标、历史最优指 标和同业最优指标l总公司重点培植资本 运作能力，包括建立 通畅的上市渠道和金 融渠道运营管控型集团财务管控型集团战略管控型集团财务职能要点/特征l强调：投融资管理的 进入和退出l指标管理l财务报告l外审l权宜变动和收益分配l强调：业绩管理和投 融资管理l内审稽查l内控制度和会计政策l权宜变动和收益分配l所有的财务手段l强调：集中核算和集 中资金管理l业绩管理的重点是经 营计划和资金调控， 投资管理的重点是项 目管理，内部审计的 重点是过程审计，另 外支持业务决策的财 务分析非常重要l总公司重点培植集中 资金结算和资金融通 能力l建立集中核算，辅以 强大信息系统的支持l业绩管理的重点是指 标考核，投资管理的 重点是投融资权的合 理分配，内审稽查的 重点是结果审计l总公司重点培植内外 资金融通能力l建立从总公司到成员 企业的集成数据仓库l总公司对下的监控， 一是借助外部中介机 构，二是比较并分析 现指标、历史最优指 标和同业最优指标l总公司重点培植资本 运作能力，包括建立 通畅的上市渠道和金 融渠道集团公司财务管理模式11C:Documents and Settingsjeffery gaoMy DocumentsOSRM 1999- 2000OSRM marketing 2002System Implementation Strategy and Risk Management.ppt财务战略也包括各层级财务机构的权力和能力。将每项财务职能在集团、在各特定子公司 内分配到位，并确立可分步实践的过渡措施。会计核算：出纳/对账/关账/核算/结算/抵消业绩管理：预算/滚动预测 /财务计划/目标设定和分解/ 关键指标评定/业绩评价分析投融资管理：投 融资匹配/项目价 值分析/现金预测内部审计财务和管理报告内部控制：付款 控制、政策程序 预算与业务活动相结合的分 而治之对业务单元经营活动优 化流程控制和财务决策 支持从高效和安全出发的集分选择建立规模效应下成本节约的核算体系和统 一的财务报表体系自上而下地集中管理制定财税政策、发挥战略 性财务调控（特别是资金 调控）职能，为最高决策 层提供包括投融资在内的 财务决策支持编制管理报告、支持财务分析、
