某建筑公司未来五年发展规划

*公司未来五年发展规划建筑业是 国民经济的基础性产业，近年来建筑业取得了快速发展，各施工企业的 综合实力不断增强，对外建筑市场不断扩大。为促进企业在建筑市场进一步的健康快速发展，按照集团公司2010-2015年发展规划的通知要求，结合企业实际制定徐州*建筑工程有限公司发展规划。一、 回顾历史*公司是由集团控股的三级建筑总承包企业，企业成立于*年3月28日，注册资金700万元，徐州*集团公司控股490万元，社会自然人参股210万元（共4位自然人以实物和货币参股），企业经营范围有建筑施工、建筑物配件的经销、钢模租赁、润滑油经销。作为建筑承包为主的股份制企业，其经营目标只能是在合法经营的原则下，实现企业资产的保值、增值，企业经营的目的，就是保证企业快速稳定的发展和壮大，保证职工收入的增加和企业固定资产的保值和增值。只有把握正确的企业定位，找准企业的发展方向，遵循企业的发展规划，循序渐进，才能实现企业的发展目标，把*公司做大做强。二、企业基本状况*公司是从原四级*航务工程公司脱胎而来。帐面固定资产600万元，活动资产110万元，主要经营集团公司内部工程为主。公司管理人员9人，正式职工6人，专业技术人员3人，外聘人员3人，专业技术人员2人。公司劳务型人员120多人，分别归属四个项目经理部。近三年公司经营状况如下：指标名称（万元）年份资产总额流动资产固定资产负债总额所有者权益营业收入利润总额2006812.30446.73365.56109.42702.891222.672.552007274.22410.82363.4071.22702.901124.390.152008753.11391.25361.8653.96699.151180.95-3.8707年比06年营业收入总额降低8.74% 利润总额减少2.4万元08年比07年营业收入总额增长5% 利润总额减少4.02万元近三 年企业总产值变化不大，主要原因，我 公司与同行建筑企业相比，资质低，规模小，资金少，内部工程的流失（部分大的 项目被外单位承建），而外建筑市场的 开发无法达到理想状态，使企业的总收入上不了新的 台阶，加之公司在07引进技术人员2人。集团领导为调动职工的 积极性，近2年人均增资100元，职工奖励金07年比06年增加总额2万元，08比07年增加总额3万 元，在总 收入不大的情况下，总成本在 增加，使利润总额减少。三、 企业发展环境分析1、 外部环境分析（1）由于国内建筑市场竞争激烈，建设单位要求施工企业资质等级高，因此造成三级企业无法入围的现状，也就是说三级资质企业根本进不了市场大门，何谈企业的发展。（2）各个建筑公司凭借自身先进生产力，先进管理技术及施工工艺（含机械）对承建的建筑工程实行竟标，以最低价中标，*公司作为一个三级的建筑公司，没有明显的竞争力。2、 内部环境分析（1）公司一线工人和管理人员技术水平低，整体素质不高，施工机械简陋落后且多为陈旧，公司管理体制为滞后的收费式备案管理，真正承接大工程的机会很少，就连本公司12位项目经理年检，也面临很大的困难。（2）公司各项目经理部各自为政，为生产核算的事业，不能取长补短，充分发挥各自人力，技术，设备优质资源配置的作用，大局意识不强，不能发挥规模优势，也不能抵抗整体风险。（3）缺少灵活的激励机制，管理人员及工人工作热情不高，工作积极性，创造性不强，墨守成规居多。（4）公司平均年施工规模小，年平均工作量仅为600多万元，营收少，利润低。公司经营结构单调，不合理，公司资质规定，可以承揽十四层以下，70米以下或跨度式24米以下的建筑物式扔筑物或6.0万平方米以下的住宅。可以承接土工程，水电工程，基础结构工程，装饰工程，维修工程，暖通工程，清防工程等专业。而现实情况却是集团公司内部“装饰工程”外流，“暖通”工程让别的施工单位施工，自己的施工单位没有真正的发挥内部建设作用。（5）公司资产状况差。流动资金少，支付能力弱，项目收入弹性差。对大部分的建设工项目垫资能力弱，项目规模化施工差，当然这也是施工的工程量太少所致。（6）各项目经理愈演愈烈的自残式竟争压价，甚至低于成本价施工，大大损害了公司的即得利润，也使集团公司的工程质量得不到保证。四、发展规划公司要解决生存问题，必须走企业发展的路子，只有发展、状大企业，才能使*公司从劳动密集型企业走上资本密集型、技术密集型企业。1、坚持自给自足，在集团公司的支持下，全面占领集团公司内的建筑市场。*公司资质范围以内工程确保*公司承揽。*公司资质范围以外，而*有能力施工的工程，由*公司挂靠业务单位，实质由*公司施工。*公司资质范围以外，而*公司也无能力整体施工的工程。由*公司申请集团分段招标，划出*公司可以施工的工程，由*公司分段施工。集中供料施工，由*公司包工包料承接集团内部工程，再以分工不包料形式安排给各项目经理部。这样就避免了各项目经理不择手段争项目，也杜绝了集团内部建筑领域内的腐败现象。采用集中供料形式，同时也降低集团公司工程项目投资。2、加强自身建设，增强企业资质，逐步向外围市场发展扩大经营范围，拓宽经营领域，改变公司的经营结构，提高公司资质。（1）增强企业资质，提高企业自身的业务竞争水平，逐步增加航务工程，单独拆除工程，市政工程，加大公司施工的适应面和工作面。（2）引进新队伍，扩充企业技术力量，提高企业内部施工水平及竞争力，选择性地引进一部分符合二级项目经理部的施工队伍，实现*由三级向二级企业历史性的跨越，成为技术密集型的企业，提高企业竞争能力。3、竟争战略全面提高*公司在建筑市场上的适应能力，增加营业额的同时，锻炼队伍。（1）以信息化带动企业发展，在建筑市场上，特别是招投标市场上，从业主，开发商，中介机构信息项目信息，成立市场开发部，分析处理信息，制定项目竟争策略，决断项目的可行性，形成书面报告，供董事决策是否参与竟争和对外投资。（2）鼓励对外投标，对集团外施工的项目，采取营用减半，利润让利，技术指导，关系协调的措施，给政策上的优惠，加大力度予以扶持。4、可持续发展的战略寻找产业的经济增长点，为企业持续强劲发展寻找出路。（1）以集团公司为后盾，组建*公司或集团公司控股的开发公司。使建筑与开发相互依存，共同发展。（2）参股改制有意向的开发公司，或开发项目，在实现风险共担，利益共享的同时，也提供了*公司加快向二级资质企业迈进和发展的一个平台（3）可以和部分物业公司联手，开展部分小区维修和家装的业务。五、发展期内主要规划和新业务在发展期间，公司应积极参与建筑市场投标活动，对有能力完成的项目，多参与，对中标项目尽最大努力做到最好，为公司树立良好的外部竞争形象，进一步为公司升二级作准备。六、保障措施认真作好工程项目的综合管理，开展集团内工程项目的绩效评价。1、工程项目的全面管理涉及到工程建筑施工的方方面面（1）公司特别要做好人力资源管理，提高企业素质的同时，也提高了企业的向心力，凝聚力。（2）做好工程的投标管理，重点解决集团内项目投标混乱无序的问题。（3）做好工程的合同工程的进度资金管理，重点解决合同履行问题和风险等其他方面的管理（4）做好工程的质量与安全管理，杜绝质量安全事故的发生，多创优质工程，返工是最大的浪费。2、开展工程项目的绩效评价，增加集团内建设项目施工过程及结构结果进行评价，考核公司在建设项目上的利润效益，也作为项目经理部的奖惩依据。只有在集团公司正确领导下和大力支持关心帮助下，*公司才能发展壮大，成为集团公司未来的支柱产业。