【企业管理】单业性产业公司如何发展成为多业性投资集团

单业性产业公司如何发展成为多业性投资集团鲁能快速而平稳转型的经营管理实践任何企业的成长和发展都有一个从小到大的过程。这种由小到大 的成长过程往往表现为两种类型：一是始终以创立时的产业为经营方 向，发展成为大的专业化产业集团；二是以创立时的产业为主，发展 成为多业性的投资集团。专业化产业集团的发展方向往往被人们认 可，而对于多业性投资集团，人们的认识则并不统一。其实企业发展 到一定阶段，实力不断壮大，所处产业领域竞争日益激烈，制定多业 性产业发展战略，进人新的业务领域，寻求新的利润增长点，经营多 元化，成为必然选择。不过，在这种选择中，盲目多元化成了国内许 多企业的经典陷讲，不少重量级企业在扩张中失蹄落马，沉沙折就， 败走麦城。而鲁能却立足主业，多元化经营，集团化发展，成功地实 现了企业转型，由单业性产业公司转型为多业性投资集团，其秘诀何 在？让我们走进鲁能，了解鲁能。鲁能是一家以电力为主导产业，经营领域多元化，跨一区域。跨行业。跨国界经营的现代国有大型企业集团，已在电力、金融、高新技术、房地产、商贸旅游。工业实业、矿业开发。文化体育等领域形成一定 的产业规模。到2000年底，鲁能主业总资产648亿元，是1995年底的2. 6倍；多业总资产360亿元，是1995年底的7. 9倍。2000年，主业实现销售收入362亿元，实现利税36 . 8亿元，分别比1995年增长126 . 25q和54 . 03%;多业实现总收入183亿元，实现利税23. 5亿元，分别是1995年的4. 9倍和5 . 9倍。1998年被国家电力公司命名为全国第一家“中国一流管理的电力公司”；1999年被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”，被中 国企业联合会授予“中国企业管理杰出贡献奖”，被中央精神文明建设指导委员会授予“全国精神文明建设先进单位”；2000年被中国企业联合会评为冲国最具影响力企业”之一。鲁能所取得的这些成就，虽然有各方面的原因，但最主要的原因是成功地由单业性产业公司发展成为多业性投资集团。问题是，试图使自己由单业性产业公司发展成为多业性投资集团的企业很多， 但大多都 失败了，而鲁能却成功了。鲁能之所以成功地由单业性产业公司转变 成为多业性投资集团，是因为鲁能选择了科学的多业性产业发展战略。多业性产业发展战略是指企业发展到一定的阶段，在制定企业发展战略时，不是把一个产业作为发展方向，而是选择了好几个产业 企业在确定了多业性产业发展战略之后，还要继续回答自己要选择多 业性产业发展战略中的何种模式的问题。 一般来讲，多业性产业发展 战略大致上有三种模式：一是合力型多业性产业发展模式。指企业所选择的每一产业，最后都 能够在企业的产业结构中形成合力，这种合力可以提升企业的竞争 力。二是产业链型多业性产业发展模式。指企业在选择了一个产业之后，选择的其他产业都与这个产业有产业链式的关联性作用。三是混合型多业性产业发展模式。 指企业在选择产业时，相互之间 没有关联性，既不是产业链，似乎也没有合力作用，其出发点在于企 业最后解决一个总体性盈利的目标。 实践证明，我国绝大多数企业由 于各方面条件的制约，在选择多业性产业发展模式时，只能是前两种 模式。鲁能原属一家经营电源。电网的单业性产业公司，从发展实业 到发展金融产业、品牌形象产业和高新技术。不可再生资源等潜在性 产业，多业之间形成合力，转型成为多业性投资集团，属于合力型多 业性产业发展模式。鲁能作为国有特大型企业，在发展过程中也曾一度陷入困境，面临较 为严峻的挑战和考验。“八五”中期，鲁能及时调整发展战略，因企 制宜，开始多业经营，以市场为导向，优化资源配置，培育竞争优势， 培植多元化的效益增长点，形成了一系列先进的发展战略、正确的工 作思路和有效到位的操作措施。在实践中，鲁能发挥比较优势，注重 内涵式增长，以传统产业为平台，以资本运营为手段，进军金融产业。 高新技术产业、品牌形象产业、基础性产业和资源型产业，注意处理 好传统产业与高新技术产业、技术资金密集产业与劳动密集型产业。工业实业经营与资本资产运作的关系， 取得了辉煌的业绩。鲁能的合 力型多业性产业发展模式内容如下。（一）主导产业一业为主，多业经营，是很多企业规避风险，扩展生存和发展空间最 常采用的经营策略。立足企业熟悉和具有核心竞争能力的主导产业， 不断壮大自身实力，同时延伸业务手臂，从相关多角化到无关多角化， 多业经营，增强企业抗风险能力，是企业规模扩张的明智选择。鲁能 认为，主业不充分发展，多业发展将成为无源之水，无本之木，只有 主业积聚了足够的实力时，多业发展才有依靠和保障。本着“服务真 诚，追求卓越”的经营理念和“今天比昨天做得好，明天比今天做得更好”的信心和勇气，鲁能始终把发展主业作为企业发展的抓手， 坚 定不移地发展主业，首先在主业发展上实现突破，为多业经营创造了 充分的条件。1995年底，山东省发电装机总容量1234万千瓦，人均年用电量仅 有825千瓦时，列全国第15位，全省缺电20%,装机短缺，电力 供应紧张，缺电成为全省经济发展和老百姓生活水平提高的重要制约 因素。全省8000多万老百姓急盼不拉闸、不限电，但由于电力建设 资金短缺，在建253万千瓦大中型机组工程却处于停工、半停工状 态。一边是巨大的市场需求，一边是手中资金紧张，机遇就在眼前， 挑战十分严峻，鲁能发起了一场志在必得的“突围战”。鲁能认为，市场的缺口，是发展主业的最好时机，抓住机遇发展自己， 任何一丝一毫的畏难情绪，都有可能丧失公司发展的良机，有市场， 没有钱，资金成为发展的“瓶颈”，怎么办？ “办法总比困难多”， 鲁能变困难为动力，积极探索集资办电。利用商业银行贷款。引进和 利用外资。盘活存量资产、探索银团按揭贷款、企业资本金积累等多 渠道。多形式的电力发展投融资机制，凭借电力企业的良好信誉，开 展银企合作，先后与省工商银行成立了融资结算中心， 与省建设银行 成立了资金融通部。仅1996年就融资20亿元，保证了全省163万 千瓦机组顺利投产，实现了 “九五”电力发展的开门红。 同年，山东 省在全国率先实现全省户户通电，至今仍是全国实现这一目标的唯一 省份。在1996年成功实施“163力工程”的基础上，1997年，鲁能总结经验，创造条件，进一步拓宽融资渠道，扩大融资规模，改善外部 环境，积极争取全社会的支持，组织了 “ 18电力工程”攻坚战，全 省全年投产187万千瓦，使山东的缺电局面大为缓解，由全局性缺 电转变为季节性。高峰性缺电，鲁能基本走出了 “发电缺煤、装机缺 钱。社会缺电、外部环境不宽松”的困境，主业步人健康发展的“快 车道”。1998年，鲁能又投产大中型机组 90 . 5万千瓦，1999年 投产65万千瓦，2000年投产105 . 5万千瓦，全省电力供需实现 基本平衡，低用电水平下的买方市场开始形成。“九五”期间，全省共投产大中型机组 778万千瓦，使全省装机总 容量由1995年的1234万千瓦增长为2000年的2001万千瓦，平 均增速9.76 %;全省发电量由1995年的737亿千瓦时增长为2000 年的1000 . 7亿千瓦时，平均增速6. 31 %。主业的迅速发展，为鲁能多业扩张奠定了坚实基础。 也为鲁能赢得了 市场的尊重和消费者的信任，创造了巨大的品牌价值。方（二）关联性产业 在发展过程中，多数企业起步于服务当地或地区性市场的单业性公司，由于其产品类别有限，资源基础有限，往往竞争地位也很脆弱。通常，单业性公司的战略重点是使业务不断高速增长一一增加销售额，扩大市场占有率，培植忠诚的客户群，将利润进行再投资，尽快提升竞争能力。一旦企业积聚了足够的实力，就要寻求在地理范围上 的扩张和设法实现相关业务单元的协同并将之转变为更大的竞争优势。实践证明，当一个公司在具有相关技术。相似的价值链活动、相同的销售渠道、共同的顾客群或存在一些协同联系的业务中进行多元 化经营时，比在不相关业务中进行多元化经营更具有获得竞争优势的 潜力。鲁能在主业充分发展的同时，从发展与主业紧密关联的业务人 手，开始了电源、电器领域的多业经营。为“有规模。上档次。成体系”地发展多业经营，1994年，鲁能建立了工业实业开发基地一一“鲁能工业园”。发展中的千亩“鲁能工业园”，已有鲁能富士电机。鲁能广电电气。鲁能塑料五金、鲁能帆茂物流、鲁能电子等6家中外合资企业。其中，鲁能富士电机。鲁能广电电气属技术密集型、高附加值项目，生产电气设备更新换代 产品；劳动密集型的鲁能塑料五金项目所生产的打火机全部出口，年创汇600多万美元。鲁能工业实业紧紧围绕电力主业想问题。求发展，涉及GIS组合电器。高低压开关柜、变压器、电度表。电线电缆、合成材料绝缘子、硅橡胶氧化锌避雷器等工业用电气产品； 粉煤 灰综合利用、水质稳定剂等环保产品；打火机、太阳能热水器。抽油 烟机等民用产品，已经形成一定的规模和市场竞争能力。（三）金融产业历史的总结和现实的验证都告诉我们：重视资本运营，进人金融产业， 是单业性产业公司转型成为多业性投资集团的关键环节。所谓资本运营就是对企业可以支配的资源和生产要素进行运筹。谋划和优化配置，以实现最大限度的资本增值目标。 资本运营战略，就是 企业在市场经济条件下，为了谋求生存和发展，以企业整体发展战略 为指导，在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，对企业兼并、 收购。参股、控股或其他以产（股）权为运作对象的重大经营活动所 作出的谋划与决策。鲁能在推进和实施“双向延伸。两翼齐飞、内外并举”的集团化发展、 多元化企业总体发展战略的过程中， 深刻地体会和切实地感受到：企 业要由单业性产业公司转型成为多业性投资集团， 没有良好的资本运 作，一切美好规划和宏伟蓝图只能是空中楼阁。为了增强公司投融资功能，解决长期以来困扰和制约公司发展的资金 问题，鲁能经过反复权衡，充分论证，制定了与企业总体发展战略相 适应的资本运营战略。其主要内涵如下。坚持内部重组与外部并购并举，以上市公司为窗口，充分利用国内 国际两个资本市场，加大资本运营力度，优化公司资本结构，壮大公 司规模和实力。按照有进有退”。“有所为有所不为”的原则，加快资产结构调 整，在控制必要的调峰、调频电源的基础上，加快电网发展，结合网 厂分开改革，盘活和重组部分电厂的资产。借助资本运营，择优进人银行、证券等有较高获利能力或有潜力的 领域，集中资金投向有效益、有潜力。有市场前景的高新技术产业。建立和巩固良好的银企合作关系，利用已经拥有的金融运作手段， 加大融资力度，为企业发展创造更好的条件。积极开展外部收购、兼并。联合，稳步实现企业资产扩张，增强核 心竞争优势。坚持“慎重投入。注重产出、任重发展”的“三重”方针，防范和 规避经营风险。战略确定后，关键在于周密地组织和迅速地实施， 鲁 能开始了资本运营大行动。1 .改革传统财务管理，成立结算中心。在鲁能投融资功能的培育过 程中，结算中心的成立和不断发展壮大是至关重要的一环，具有里程碑的意义。“八五”后期，国家实行宏观调控，紧缩银根，银行不再容许政府担 保贷款，企业筹资更加困难，资金压力越来越大；“九五”后期，国家就电力发展实施了一系列改革：厂网分开。政企分开、农电体制改 革。资金的压力和改革的要求强烈地冲击着鲁能：建设项目因资 金的制约而停滞不前，正常的生产经营也因资金的匾乏而频频告急， 资金问题成为制约鲁能发展的“瓶颈”，成为令鲁能领导班子寝食难 安的一块“心病”。面对严峻的挑战，鲁能审时度势，果断决策：改 革传统的财务管理体制。电力企业是资金密集型企业，当时，鲁能的资金管理状况是：一方面 因电力发展对资金的大量需求，每年需要从商业银行和其他金融机构 借人大量的资金，并支付巨额