【工程项目管理课件】工程项目组织

工 程 项目组织一、工程项目组织基本概念 1、项目组织的概念 “项目组织”是指为完成特定的项目任务而建立 起来的，从事项目具体工作的组织。它是项目所 在者、项目任务的承担者合作者按一定的规则或 规律构成的整体，是项目的行为主体构成的系统 。该组织在项目生命期内临时组建，是一次性的 暂时的组织。 为了实现项目目标，使人们在项目中高效率地 工作，必须设计项目组织，并对项目组织的运作 进行有效的管理。 工 程 项目组织一、工程项目组织基本概念 2、工程项目组织 工程项目组织是从事项目具体工作的组织。工 程项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中 的各项工作（直到工作包）的人、单位、部门组 合起来的群体，通常包括业主、项目管理单位（ 监理单位）、施工单位和设计、供应单位等，有 时还要包括为项目提供服务或与项目有某些关系 的部门，如政府机关、鉴定部门等。它可以用项 目组织结构图表示。 工 程 项目组织一、工程项目组织基本概念 3、工程项目的工作任务： （1）为完成项目对象所必需的专业性工作任务 项目的专业性工作任务包括工程设计、建筑施 工、安装、设备和材料的供应、技术鉴定等。 这些工作一般由设计单位、专业承包公司、供 应商、技术咨询和服务单位等承担，他们构成项 目的实施层。 他们通过投标取得工程承包和供应资格，按合 同完成工程项目任务。他们在项目中的工作范围 、责任和持续时间由相关的合同规定。 工 程 项目组织一、工程项目组织基本概念 （2）项目管理工作 在工程项目过程中，项目管理工作又分如下几 个层次： 1）战略决策层。该层是项目的投资者（或发 起者），可能包括项目所属企业的经理、对项目 投资的财团、参与项目融资的单位。他居于项目 组织的最高层，在项目的前期策划和实施过程中 作战略决策和宏观控制工作。 工 程 项目组织一、工程项目组织基本概念上海国际金融大厦商业设施银行营业大厅办公室（供出租）会议室保险库食堂（供内部使用）服务大厅邮局商场酒吧、咖啡厅舞厅餐厅顶层餐厅美容室桑拿浴室俱乐部地下车库辅助用房室外总体工 程 项目组织一、工程项目组织基本概念××住宅楼地基与基础工程桩基工程基坑支护工程土方工程地下室砼工程屋面工程门窗工程室内砌筑装饰工程室外总体上部结构工程裙房结构工程裙房屋顶结构主楼4-19层主楼20层主楼1-3层主楼屋顶结构外墙装饰工程外墙涂料玻璃幕墙外墙石材工 程 项目组织一、工程项目组织基本概念 2）战略管理层。投资者通常委托一个项目主 持人或项目建设的负责人作为项目的业主。业主 项目以所有者的身份进行工程项目全过程总体的 管理工作，保证项目目标的实现。 3）项目管理层。项目管理层承担在项目实施 过程中的计划、协调、监督、控制等一系列具体 的项目管理工作，通常由业主委托项目管理公司 或咨询公司承担。在项目组织中为一个由项目经 理领导的项目经理部（或小组）。他为业主提供 有效的、独立的项目管理服务。 工 程 项目组织一、工程项目组织基本概念 4）项目实施层。项目实施层由完成项目设计 、施工、供应等工作的单位构成。它们也有相应 的项目管理工作。 工 程 项目组织一、工程项目组织基本概念4、工程项目组织基本结构工 程 项目组织一、工程项目组织基本概念 5、工程项目组织策划 工程项目组织策划过程 （1）进行项目的总目标分析，进行工程技术系统 设计、结构分解工作、环境调查和项目制约条件 的分析。 （2）确定项目的实施组织策略： 如何实施该项目？业主如何管理项目？控制到 什么程度？总体确定哪些工作由企业内部组织完 成？哪些工作由承包商或管理公司完成？业主准 备面对多少承包商？业主准备投入多少管理力量 ？采用什么样的材料和设备的供应方式？工 程 项目组织一、工程项目组织基本概念 （3）涉及项目实施者任务的委托及相关的组织 工作。 1）项目承发包策划。即对项目结构分解得到 的项目活动进行具体分类、打包和发包，考虑采 用什么样的工程承发包方式。这对项目的组织结 构有决定性作用。 2）招标和合同策划工作。包括： 招标策划； 合同策划。 3）招标文件和合同文件的起草。 工 程 项目组织一、工程项目组织基本概念 （4）涉及项目管理任务的组织工作。 1）项目管理模式的确定。 2）项目管理组织设置。 确定合适的项目管理组织结构。 将实施阶段项目管理职能及业务活动分解落 实到各个职能人员或部门，明确各自的工作任务 、目标和范围，权力和职责，解决项目管理组织 内部的责任体系问题。并以表格（如责任矩阵） 或书面说明（例如项目管理规则）的形式确认。工 程 项目组织一、工程项目组织基本概念 人员分配：选配具有相应能力的人员 以适应项目管理的需要。 项目管理工作流程的设计。确定项目 的沟通规则和各种决策规则。 组织策划的结果通常由招标文件和合 同文件、项目组织结构图、项目管理章程 和组织责任矩阵图、项目手册等定义。 工 程 项目组织一、工程项目组织基本概念 因此，工程项目组织包括： 所有项目参加者的组织； 企业组织与项目组织； 项目管理组织。 其中，所有项目参加者的组织与项目资本结构 、项目承发包模式、项目管理模式、承包商的能 力、以及工程的类型、规模、特点、技术复杂程 度、工程质量要求，设计深度和工程范围的确定 性等相关。 工 程 项目组织工 程 项目组织二、工程项目的承发包模式 1、分阶段分专业工程平行承包，即业主将设计 、设备供应、土建、电器安装、机械安装、装饰 等工程施工分别委托给不同的承包商。各承包商 分别与业主签订合同，向业主负责。各承包商之 间没有合同关系。 工 程 项目组织二、工程项目的承发包模式工 程 项目组织二、工程项目的承发包模式 这种方式的特点有： （1）业主有大量的管理工作，管理太细，有许 多次招标，需作比较精细的计划及控制，因此项 目前期需要比较充裕的时间。 （2）在工程中，业主必须负责各承包商之间的 协调，对各承包商之间由于互相干扰造成的问题 承担责任。 （3）对这样的项目，业主的管理和控制比较细 ，需要对出现的各种工程问题作中间决策，管理 流程复杂，必须具备较强的项目管理能力。 工 程 项目组织二、工程项目的承发包模式 （4）在大型工程项目中，业主直接管理承包商 的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调 的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象，最 终导致总投资的增加和工期的延长。 （5）造成设计不管施工，缺乏对施工的指导和 咨询。 （6）通过分散平行承包，业主可以分阶段进行 招标，可以通过协调和项目管理加强对工程实施 过程的干预。 （7）项目的计划和设计必须周全、准确、细致 。 工 程 项目组织二、工程项目的承发包模式 2、“设计施工供应”（EPC）总承包，即由 一个承包商承包工程项目的全部工作，包括设计 、供应、各专业工程的施工以及管理工作，甚至 包括项目前期筹划、方案选择、可行性研究。承 包商向业主承担全部工程责任。当然总承包商可 以将全部工程范围内的部分工程或工作分包出去 。 工 程 项目组织二、工程项目的承发包模式工 程 项目组织二、工程项目的承发包模式 这种承包方式的特点有： （1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数 量，这给业主带来很大的方便。业主事务性管理 工作较少，例如仅需要一次招标。在工程中业主 责任较小。 （2）这使得承包商能将整个项目管理形成一个 统一的系统，避免多头领导，降低管理费用；方 便协调和控制，减少大量的重复的管理工作，减 少花费，使得信息沟通方便、 工 程 项目组织二、工程项目的承发包模式 （3）项目的责任体系是完备的。无论是设计、 施工、供应之间的互相干扰，还是不同专业之间 的干扰，都由总承包商负责，业主不承担任何责 任，所以争执较少，索赔较少。 （4）在这样的工程中，业主仅提出工程的总体 要求（在FIDIC合同中被称为“业主要求”），能够 最大限度地调动承包商对项目的规划、设计、施 工技术和过程的优化和控制的积极性和创造性。工 程 项目组织二、工程项目的承发包模式 （5）在总承包工程中业主必须加强对承包商的 宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工 作的承包商。承包商不仅需要具备各专业工程施 工力量，而且需要很强的设计能力，管理能力， 供应能力，甚至很强的项目策划能力和融资能力 。工 程 项目组织二、工程项目的承发包模式 3、采用介于上述两者之间的中间形式，即将工 程委托给几个主要的承包商，如设计总承包商、 施工总承包商、供应总承包商等。 其他形式的总承包，例如： （1）“设计施工”总承包。 （2）“设计管理”总承包。业主签订一份设计 加管理合同，由一个单位负责设计和项目管理。 而施工合同可有两种方式： 施工承包商、供应商直接和业主签订合同； 施工承包商、供应商直接和“设计管理”承包 商签订合同。 工 程 项目组织二、工程项目的承发包模式工 程 项目组织二、工程项目的承发包模式 4、非代理型的CM承包方式。CM有两种形式 ，其中非代理型的模式可以作为承包模式。CM承 包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的 委托，再与分包商、供应商签订合同，CM承包商 承担相应的施工和供应风险。工 程 项目组织二、工程项目的承发包模式工 程 项目组织二、工程项目的承发包模式 5、风险型“项目管理总承包”。它与非代理型的 CM承包相似，项目管理公司直接与业主签订合同 ，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应 商签订合同。项目管理公司承担工程承包和供应 的风险，也可以认为它是一种工程承包方式。 工 程 项目组织三、工程项目管理模式 1、业主全权管理。项目投资者（所有者）委托 一个业主代表，成立以他为首的项目经理部，以 业主的身份进行项目的整个管理工作。业主自己 招募项目管理人员，成立项目经理部直接管理承 包商、供应商和设计单位。 2、当工程采用“设计施工供应”总承包方式 时，由工程的总承包商负责项目上具体的管理工 作，业主仅承担项目的宏观管理与高层决策工作 。 工 程 项目组织三、工程项目管理模式 （3）委托项目管理公司（咨询公司）。业主将 项目管理工作以合同形式委托出去，由项目管理 公司派出项目经理（如监理工程师）作为业主的 代理人，在工程中行使合同(项目管理合同和承包 合同)赋予的权力，直接管理工程，如计划、实施 准备、工程监督、质量、成本、进度管理、作各 种报告等。 业主也可以限定项目经理的权力，可以把部分 权力收归自己，或项目经理在执行某些权力时必 须经业主同意。 工 程 项目组织三、工程项目管理模式 4、混合式的管理模式。业主将有些管理工作 和权力收归已有，如业主委派业主代表作为项目 经理与监理工程师共同工作。 业主可以同时委派他们在现场共同工作。实质 上我国大量的工程都采用这种管理模式。一方面 ，我国许多业主具有一定的项目管理能力和队伍 ，则可以自己承担部分项目管理工作；另一方面 ，又可以保证对项目的有效控制。 工 程 项目组织三、工程项目管理模式 5、代理型承包模式。CM承包商接受业主的委 托进行整个工程的施工管理，协调设计单位与施 工承包商的关系，保证在工程中设计和施工过程 的搭接。业主直接与工程承包商和供应商签订合