企业文化培训课件——管理实践

企业文化培训课件管理实践一、管理概念管理是管理者对企业的有效资源进行计划、组织、领导和控制，进而实现组织目标的活动过程。从概念可以看出，管理的主体是管理者;管理的客体是企业用来投入生产经营活动的人、财、物等各种有效资源;管理的基本职能是计划、组织、领导和控制，并由此演绎出多种多样、纷繁复杂的管理方法与工具;管理的目标就是企业组织的追求目标，一般包括效率目标和效益目标;管理的本质是一系列活动构成的过程，所以说企业管理重在过程管理，就是这个道理。二、管理者定位任何一名管理者，都是为特定组织的特定目标服务的，都有清晰的职责和明确的定位。具体到西部机场集团的中层管理人员，应该具有以下六个基本定位。一是文化传播者。何董事长曾经讲过：中层干部是联系群众和领导的桥梁和纽带，是事业成败的主要条件和决定因素。因此，集团中层管理者承上启下，承载着集团与成员企业及广大员工之间的桥梁纽带作用，自觉自发地理解、认同、传播、实践集团企业文化，是我们每个管理者的职责、使命和基本要求。二是理念践行者。中层管理者要善于将集团的理念、领导的要求转化为措施，落实到行为，实践出成果。三是战略实施者。集团成员企业的管理者既是集团战略的实施者，又是自身战略的制定者和实施者。 成员企业的发展规划、生产运营和经营管理必须服从和服务于集团总体战略。四是决策执行者。管理者既是决策者，更是执行者，既要坚决执行上级决策，又要带头执行自己所在团队的决策。决策重在执行，执行贵在坚决。五是危机应对者。管理者的职责就是要发现问题，直面问题，排解风险，解决问题。李家祥局长说过危机有“危”也有“机”，意思就是风险背后有机遇，解决问题的过程就是抢抓机遇的过程。六是员工领导者。何董事长在三年前的党委书记会上讲：当领导就有一个“领”和“导”的问题，不是一个 “跟”和“跑”的问题，群众怎么说你就怎么跟，群众怎么跑你就怎么跑，就失去了“领”和“导”的本义。所以说，作为领导，要既领又导，领是引领、带领、率领，高瞻远瞩、身先士卒为领。导是开导、疏导、引导，总揽全局、有偏必纠为导。三、管理实践在日常管理实践中，必须做到有的放矢，对症下药，前提条件是对自己的部门或企业有一个完整准确的分析和判断。以航服公司为例，我们从五个方面进行分析。一是“三高一低一密集”的行业特点。“三高”是生产资源上的高投入、服务产品上的高标准和安全运行上的高风险，“一低”是经济收入上受当前行业政策影响造成的低收益， “一密集”是指公司属于劳动密集型的航空地面代理服务业。二是行业发展趋势。近年来，随着中国民航业的发展壮大，专业分工、市场细分和行业政策日渐成熟，中性化地面服务的细分市场正在成形，并伴随大民航行业的国际化进程而形成地面服务小行业发展的未来趋势，专业化、市场化、国际化、品牌化特征在中国航空地面服务市场已基本确立。可以说，未来地面服务行业的竞争就是国际品牌之间的竞争，摆在我们面前的发展机遇就是利用好今后两到三年打造公司品牌的战略机遇期。三是公司自身发展所处的历史阶段及发展特征。航服公司目前正处于创业期向成长期转型、生产推动型向管理推动性转型的双转型时期，抢抓机遇、提升管理是这一时期的历史任务。四是公司存在的主要矛盾。与集团公司及全行业一样，航服公司过去乃至今后相当长时期内的主要矛盾，就是何董事长早已概括出来的“生产连续多年快速增长与企业自身相对观念落后、管理粗放、机制不活和人才缺乏之间的矛盾”。五是面临问题。矛盾的表现形式就是各种各样的问题，航服公司内在的主要矛盾外化为安全基础、服务品质、员工素质、运行机制、资源配置、经济效益等多方面的困难和问题。有了对企业的正确认识和准确把握，我们就能够有针对性地实施管理活动。在航服公司近年来管理实践活动中,我们采取了一系列缓解矛盾、解决问题、促进发展的管理举措。在此就流程再造、资源配置、生产管理、基础管理、法人治理和三个接轨六个方面的想法和做法与大家交流。1、流程再造常态化地面服务业务的特点是链条长，流程多，交叉影响，错综复杂。航服公司在15年的发展过程中，积累了经验，壮大了规模，但在公司流程上也如同我们缺乏打理的办公室一样因长期堆积而日渐繁杂，影响生产运营效率。2006年12月，公司成立流程再造项目小组，分赴成都、广州、北京、上海四地考察，比照分析，制定方案，启动了持续至今的流程再造工作。一是确立流程再造原则。航服公司流程再造坚持“简化、优化、减压、高效”八字原则，简化就是简化程序，优化是优化运行，减压是致力于减轻员工工作压力和精神压力，高效是努力提高生产效率和经济效益。二是管理流程再造。在管理流程再造当中，我们重点实施了机关突出职能、基层归并整合、五会信息交流和弹性工作班制等四个项目，在此介绍前两项内容。机关突出职能，航服原有经理部、业务部、财务部三个机关部门，调整后为安全监察部、人事行政部、企划发展部、计划财务部四个职能部门。其中安全监察部为按照国家安全生产法和航服自身需要设立的新增部门，负责公司安全管理和安全培训。后三个部门在原有部门基础上按照突出机关专业管理职能的要求转化而来，人事行政部保留了原经理部行政管理、党群工团、宣传报道职能，减少了物资设备管理职能，新增并突出了人力配置、薪酬福利、员工培训等人力资源管理职能;企划发展部保留了原业务部经营规划、客户服务、业务拓展和质量控制职能，新增并突出了生产管理、物资设备和信息技术职能;计划财务部重在增强原财务部计划审批、全面预算与财务管理职能。基层归并整合,航服原有客运部、运控部、机务部、装卸部、特种车队、机上服务部和售票处七个部门，整合后成为旅客运输部、站坪服务部、机务工程部三个生产运行部门和一个运行控制中心，外加售票处，共计五个基层单位，力争做到职能清晰，流程简洁，控制得力，运行顺畅，简单高效。三是业务流程再造。业务流程再造是在八字原则的指导下进行的一系列职责变更、流程调整、资源整合、业务精减和服务创新，比较典型的有实施开放式值机服务、整合行李送达服务、精减行李发放服务和创新“三个一”危机处理流程。开放式值机服务是指航服公司所代理航班旅客可以在公司任一柜台办理值机手续，改变过去只能在指定柜台办理值机手续的传统模式，既方便旅客，还提高了咸阳机场、航空公司和航服自身服务品牌，更提高了公司应对高峰保障能力、值机柜台使用率和员工劳动生产率。行李送达服务过去由公司临时租赁社会车辆实施，通过流程再造与资源整合，公司将该项业务交由售票处送票车辆执行，每年实现净收益近50万元。精减行李发放服务是参照国际国内先进模式，直接取消行李到达厅旅客提取到达交运行李后的行李牌查验工作项目及岗位，由每人必验改为巡视抽验，既简化流程，方便旅客，又减少拥堵，加快通行，还降低成本，精简用工近20人。“三个一” 危机处理流程即发生一件事、完善一个机制、解决一类问题，这一流程的确立，大大提高了公司各级管理人员应对生产、处置异常、创新管理的能力、魄力和创造力。以07年航服连续两次装卸人员作业碰撞B737-800型飞机前腹部甚高频天线为例，通过现场观察和技术创新，制作了该机型作业专用防护网，制定了专门的作业流程，率先在行业内将这一问题予以根治。流程再造的成功尝试告诉我们，要善于以流程再造应对生产发展，要坚持流程再造常态化，伴随发展全过程。2、资源配置精细化在民航地面服务生产企业中，有一个基本规律，即：流程决定资源，资源决定成本，成本决定效益。航服公司的主要成本包括人力成本、设施设备、低值易耗和特许经营费用等其他成本。所以我们在做好市场扩展与增收工作的同时，科学控制成本、精细资源配置尤为重要。一是人力资源配置精细化。公司以提高劳动生产率为目标，坚持人机配比、弹性减员和动态编制三项原则，努力探索精细化配置人力资源的有效途径。人机配比和动态编制就是将用工总量与生产需求相对应，准确测算，动态增减，降低虚耗，科学配置。在此重点介绍弹性工作制和弹性减员原则。弹性工作班制是根据每日不同时段生产岗位需要，在坚持员工每天8小时工作制的基础上，动态安排上下班及工作时段的工作班制，相对于民航传统倒班方式而言，主要区别在于法定8小时和弹性上下班。我们以2007年3月航服公司客运部值机岗位弹性用工为例，通过计算三组数据，来解析弹性减员原理。(1)当日用工总量：该岗位每日用工需求307人·小时;固定班制用工576人·小时，超配269人·小时;弹性班制用工324人·小时，超配17人·小时。(2)不同班制与岗位编制：三班倒班制需要24×3=72人，两班倒班制需要24×2=48人，8小时弹性班制需要324÷8÷5/7=62人。(3)不同班制与员工工作时间：三班倒班制每月工作24小时×10=240小时，连续工作24小时;两班倒班制每月工作24小时×15=360小时，连续工作48小时;8小时弹性班制每月工作8小时×23=184小时，连续工作8-10小时。由此可以看出，8小时弹性工作制在降低用工总量、缩短工作时间、减少工作差错、提高工作效率、遵守国家法律方面具有明显优势。二是设施设备配置精细化。航服公司用于地面服务的特种设备种类多，投资大，维护与运营成本高，坚持控制投资、降低消耗、匹配生产的原则尤为重要。通过配置精细化有效降低设施设备的投资成本和运营成本，提高资产使用率和收益率。为此，公司采取了公交摆渡、手推客梯、小型牵引、400兆对讲机等诸多设备替换措施，收效明显。摆渡车替换。民航自产专业摆渡车：造价高，配置低，产量小，工艺落后，舒适度差，配件不通用，维修成本高。车宽3米，乘员75人，造价120万。公交摆渡车：德国MAN技术，工艺精良，操控灵活，性能稳定，乘坐舒适，符合行业标准，并超配无障碍登车踏板、车门关闭和倒车视频监控系统，车宽2.4米，乘员65人，造价48万。目前，航服正在将主力车型替换为新型公交车，经济实用，低耗高效。客梯车替换。机动式客梯车造价偏高，单车造价28万，机动车属性，车辆维护和燃油成本高，动力系统故障，客梯功能瘫痪。手推式客梯，造价9.8万，两人推移，手动升降，结构简单，性能可靠，操作方便，维护成本相对低廉。牵引车替换。大推力牵引车虽然通用性较强，但功率大、油耗高，经常牵引中型飞机，间接造成设备、油料和维护成本的虚高。小推力牵引车适用于波音737、空客320等系列机型，车辆操作灵活、安全性高、视线好、油耗低，购置、使用、维护成本远低于大推力牵引车。此外,我们在油料、备件、印刷品等生产低质易耗品方面采取了集中管理、预算管理等精确配置，全面降低生产成本。3、生产管理科学化1)推行生产管理的背景。一是问题频发。2007年3月至7月，航服公司多次发生不安全事件与服务差错，而且由小到大，由偶发到密集，直至发生“6.30”和“7.12”车辆碰撞航空器事件。二是决策乏力。面对日益频发的差错与事件，公司管理层显得有些束手无策，频频出招，不见成效，面对问题是神龙见尾不见首，管理治标不治本。面对员工是天天强调天天犯，人人自危人人危。三是基础薄弱。事后分析深层次的问题还是基础薄弱，突出表现在生产管理方面缺信息，缺主体，缺机制，缺模式。四是管理粗放。反省基础不足，根本原因在于管理粗放。特别体现在生产管理方面以领导值班替代生产管理，以值班日志传递生产信息，与现代企业生产运作管理的全程控制与精细化要求相去甚远，本质上就是重生产轻管理，重运行轻控制，重记录轻分析，生产与管理两张皮。2)对生产管理的认识。通过对一系列事件的冷静分析和深刻反省，我们感受到着手当前、着眼长远地抓生产管理已势在必行，并对生产管理有了三点基本认识。一是问题在一线，根子在管理。二是生产重在管理，运行重在控制。三是航服公司的生产管理要着眼运行，着力控制，着手信息。