我国企业培训中存在的问题及对策

我国企业培训中存在的问题及对策内容摘要：企业的发展总是处于一定的社会经济环境之中，适应市场环境变化的能力是企业生命力强弱的重要标志之一。现代企业竞争力的大小越来越取决于员工素质的高低，要提高企业的应变能力，就需要不断提高员工素质，使其能够在发展中适应内外环境的变化，而员工培训正是提高员工素质最有效的方法之一。我们无可否认，我国的企业员工培训还有很多不完善的地方。为了提高员工培训的效率和效益,我们从创业员工培训存在的问题,探讨解决此类问题的对策。关键词：企业；培训；对策一、我国企业员工培训现状及员工稳定性分析（一）企业培训投入不足我国培训现状的调查数据表明，企业培训的投入严重不足。出现这种情况的关键是培训管理薄弱，良好的培训管理体系是发挥培训战略支撑作用的基本保证。同时,为了使培训能够满足组织和个人的需要，需要进行系统的规划,以保证培训的效果利效率。为了使培训能够满足组织利个人的需要，培训过程本身也需要进行系统的规划,一个好的培训项日需要经过需求的评估、评估的日标、评估标准的建立、培训项目实施以及评估效果评价等步骤。但在实际管理中，不少企业的培训工作人员延续了传统的工作思路和工作方法，使培训的效果比较差，挫伤了企业培训的积极性。想改变这种状况要做到以下两点：1、转变企业对培训的认识,树立正确的培训理念；2、提高培训管理水平,系统地推进企业培训工作。考虑培训工作的各个环节，把培训利整体战略相衔接，与人力资源管理的其他职能相衔接。（二）企业培训与员工离职之间的关系企业如果不培训员工，绩效会受到影响。但培训以后的员工流失率会比较高,公司不愿意进行培训，于是，员工的流动率就更高.照此循环下去，整个行业就会出现短期交易的情况.解决这个问题，要从经济学和管理学两个方面来分析：从经济学角度来讲，企业培训和员工离职之间的关系是经济学家关心的重要问题。有关的争论集中体现在一般培训利特殊培训的讨论中，几乎所有关于培训的讨论，都是把一般培训利特殊培训的划分作为一个出发点.著名的人力资本专家贝克尔认为，一般培训和特殊培训的不同属性将影响企业对两种培训投资的决策.特殊培训不增加员工流动的可能性，企业可以占有由此带来的收益，因而企业愿意进行特殊的培训投资。由于当雇主利雇员解散时，特殊培训的投资收益将丢失，因此，特殊培训与低离职率相一致。一般培训能够提高员工在其他企业的生产率，而由于其他企业并不承担培训成本，他们能够通过提高更高的报酬来吸引受培训的员工。因此,提高一般培训的成本得不到培训投资的收益,企业不愿意承担一般培训的成本。从理论中可以看到,现实中很难找到纯粹的一般培训和特殊培训，一个学者曾经尝试通过观察在职培训和离职培训或者公司培训和学校培训的不同效果来印证贝克尔的这个理论，结果发现，接受在职培训的员工离开现任雇主的可能性比较小,而接受离职培训的员工离开现有的雇主的可能性比较人。接受公司培训的员工离开工作的可能较小，而接受学校培训的员工流动性可能比较大.这个流动性的模式在很大程度上支持了贝克尔关于一般培训和特殊培训的论断。对一些公司的考察发现,这种培训项目进行投资后，公司的员工保留力有了很大的提高。根据以上两种研究，可以发现这种结论:除非员工队伍比较稳定，许多公司不愿意进行培训,而公司越不愿意进行培训，员工的流动率就越高。从管理学的研究来看，是组织职业生涯规划和员工职业生涯规划如何匹配的问题.这里有个忠诚度的问题，只有可能在组织里实现职业生涯理想，员工才会留在这个企业里。职业生涯忠诚是个人对职业生涯的态度。具有高度职业生涯忠诚的员工可能表现出对组织更高的期望和要求，也可能会更容易失望。美国的施恩提出了职业锚理论，他将每个员工进行职业生涯的选择的深层次原因归结为5种:技术/功能型、管理能力型、安全稳定型、创新型、自主独立型。技术/功能型的人在选择或决策的时候，主要精力放在自己正在做的技术内容上，包括工程技术、财务分析、营销和系统分析等领域。管理能力型的人相信自己具备胜任能力，根据需要在一个和多个职能领域展示他们的能力,他们具有三种组合能力：分析能力、人际关系能力和感情的能力.安全稳定型的人追求稳定安全，比如体面的收入、有利的退休方案和津贴等，为此，他们愿意以高度服从组织价值观和准则作为交换.创新型主要以自我扩充为核心，为应付难关废寝忘食，成功企业大多数属于这种类型.自主独立型的人他认为主要的目标是制定自己的时间表,尽可能少地受到组织的限制和约束，是自主意识较强的自由职业者.我们需要了解员工究竟属于哪一种类型，企业职业生涯系统地设置需要考虑到员工的需要。另一方面，企业职工职业生涯系统的选择应与企业的经营战略结合起来，企业有什么样的发展战略，就意味着需要什么样的员工行为.二、企业员工培训存在的问题（一)缺乏正确的培训理念许多企业对于员工培训在思想观念上认识滞后或是认识不到位.一是企业认为员工培训投入巨大成效不明显，确切地说是企业生产的一种成本.作为成本，当然能节约就节约，能省则省;二是传统生产技术给企业管理者造成错觉.传统生产技术条件下，员工只要懂得和掌握某一种技术，就能终身受用,无须或很少再要进行人力投资。而我们现在所处知识经济时代，产品技术和企业生产技术在不断更新，产品和技术生命周期缩短.员工对技术掌握由终身受益变成了终身学习，需要不断获取知识和技能。三是企业对员工培训主体认识有误区。企业认为如果员工要想生存和发展,员工必需努力学习,否则一旦你不适合岗位需要，就会自然被企业淘汰。也就是说企业认为员工培训主体应该是员工自身,而忽视了企业组织对员工培训的作用.（二）缺乏深入细致的培训需求分析培训需求的调查和分析是培训工作最关键和最基础的一项工作。很多企业往往忽视这项工作.这里的培训需求有两方面内容：一方面是员工个人的需求；另一方面是企业发展的需要。对于员工个人的培训需求来说，培训不是针对岗位进行分析岗位人员应具备的知识和技能,而是从课程入手，单纯地考虑接受这些课程的培训能掌握什么知识，提高什么技能导致培训不能充分体现员工自身的实际需求,使培训工作有很大的盲目性。对于企业发展的战略需要来说,培训计划成为一种摆设,为应付有关法规政策规定或其他原因而做计划，企业培训往往是在企业出现较大问题时,或者经营业绩不好的情况下才进行培训，这仅仅满足企业短期利益的需要.（三）高素质培训人员缺乏这里所说的培训人员包括培训部门的领导人、培训管理人员及培训讲师。很多企业内部，缺乏高素质的人力资源专业人员.甚至没有人力资源管理部门，有人力资源管理部门的，其管理者素质、能力也不高。很多企业培训管理人员认为培训就是找相关人员授课，认为员工来了，时间花了,培训工作就算是做了，并不计算效果如何,这是一种典型的为培训而培训，往往收不到良好的效果。在企业外部，很多情况下培训市场上缺乏具有较强专业基础理论，又熟悉企业特点的讲师，使得企业在培训师的选择上面临很多难题。(四)培训效果评估难以量化，缺乏说服力出现这类问题的主要原因是由于:虽然目前有许多培训效果评估的方法可以供企业选择使用，但是企业目前最常用的帕特里克提出的四层次评估方法是无法给出定量的目标达成度的.对培训效果进行最有说服力的解释必然牵涉到采用财务中成本收益分析方法,或通过效用分析将受训者生产率的提高转换成货币值才可以从定量的角度评价培训成效。而这些定量方法操作专业且复杂，现阶段很多企业无法完成培训效果的量化计算，得到的培训效果难有说服力.（五)培训体系不健全，模式单调僵硬据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42的企业有自己的培训部门；在培训知道方面，64的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式:在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。企业培训一般是出现了较大问题或经营业绩不好的情况下，才进行培训，未能将个人的需求与企业发展的需要相结合。很多企业一提到培训,就是讲座，外派学习一周等清一色的“单调品牌"，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式,为培训而培训.（六）陷入“培训会导致人才流失"的误区 多数企业对培训的定位只在于为企业自身培养有用的人才,使员工能够及早地胜任企业的工作,从而带来更大的经济效益,但是，企业员工可能正是在企业组织的培训中才学习到了一些在职场生存的技能，并以此为资本不断地跳槽。因此，企业往往认为员工培训是导致人才流失的重要因素之一,更有甚者认为企业实际上是在为竞争对手培养有才能的职员.这样一来，企业当然不愿意对员工进行高质量高成本的培训.当然，也有的企业愿意对员工进行培训，他们试图通过相对规范的培训制度，与员工签订较为严苛的培训协议，或者约定相应的违约补偿金等措施来尽量地减少人才流失的一系列风险。三、改善我国企业员工培训的对策（一)企业必须转变观念，真正从思想上重视对员的培训和教育管理者只有将员工培训的教育理今已固化为自己的思想，才能使培训真正收到良好的效果。企业的进步离不开员工培训，为实现既定目标,企业必须站在战略的高度来重视和强化培训工作。不仅要使员工具备适应岗位的基本技能，还要不时时机地宣传企业的经营理念，让员工了解企业的发展动态，增强其归属感。通过这样的培训产生的效益要远远大于因为培训增加的成本支出。虽然会有员工离开企业，另谋高就，但企业也不应“因噎废食"，丧失对培训工作的信心，而是应从战略的高度来认识员工培训的价值，并采用科学有效的方法来规避相应的风险。（二）做好培训需求分析，确定培训目标首先对现有岗位人员进行素质调查，由在岗人员如实填报本人的素质状况,以掌握企业现有人员素质的状况。此时必须注意两点：一是根据员工填报内容，组织考核确认；二是这样的填报应为动态管理，每年应填报一次.其次分析员工素质现状与企业目标之间的差距,并以此确定企业的培训需求,对于制约企业发展的瓶颈因素，应优先考虑解决。最后与各部门,各级领导和员工共同制定培训计划。培训计划既要与员工工作要求相一致，又要与员工的职业发展规划相结合，这样可以充分调动员工参加培训的积极性。（三)选择合格的培训师，为企业提供符合企业实际的员工培训培训师不仅是培训者，更重要的是管理咨询师，要解决管理中存的问题。优秀的企业培训师应具备以下条件:第一，具有专业培训或授课经验，有良好的沟通、表达能力以及组织教案、充分运用各种现代教学设备的能力；第二，学习能力强，能不断更新知识和观念，在课程中充实新的理论与案例;第三，特别需要有调动气氛的能力和案例分析能力，能够设计燕运用课堂讨论、案例分析、模拟游戏、角色扮演等手法,最好有专门的培训师培训经历；第四，有从事咨询顾问方面的工作经历，有条件接触大量的实务案例,从而使授课思路开阔，更加贴近实务.不难看出，优秀的企业培训师要将深厚的专业理论功底与丰富的实务经验相绫事，又必须掌握高超的授课技巧，还应当具备多元化的资历。而对企业培训这一新兴行业而言,整体的良性发展很大程度上依赖于形成优秀的企业培训师群体。(四)强化培训评估在培训管理中，评估起着一种特殊的信息反馈机制的作用.它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法。受训者学习结束后,态度行为的变化是否达到了培训的预期目标，以及培训对组织的整体绩效的提高和培训需求的满足。它通过对现状与目标之间距离的比较，有效地促使被评对象不断达到预定目标，不断提高培训质量。同时,也可以采取定量分析手段，通过运用一定的计算方法,对培训做成本收益分析来评估培训效果，使员工培训直接与企业生产经营活动相联系。这样，培训投资才真正有可能转化为给企业带来丰厚利润的资本。（五)建立科学的培训体系完整的员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等内容，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立科学的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。