XX公司项目建议书

建立科学有效的管理运行模式 使新天成为具有一流管理水平的公司机 密二OOO年五月十日项目建议书客 户： 新天国际经济技术合作（集团）有限公司顾 问： 安盛管理顾问有限公司前 言西部大开发将为西北地区带来新的历史机遇，新天作为西北地区的领先企业，必将面临更多的机遇和挑战，安盛将尽全力协助新天建立科学有效的管理运行模式，使新天成为具有一流管理水平的先进企业。 安盛很荣幸有机会向新天集团就其管理运行模式的几个重要方面简述安盛的专业资格，力争取得项目承做人之殊荣。 安盛将把握新天的优势和面临的挑战（发展战略、组织架构等），扎扎实实地作好各方面的工作，在管理机制、管理方式和发展方向等诸方面将尽最大努力，投入所需要的人力物力，给予新天全面的支持。 安盛更加注重的是与新天建立和发展长期的牢固的合作关系，在管理咨询方面不断地向新天提供优质服务。 1前 言项目建议书内容 业务条款 参考条款2项目建议书内容业务条款 咨询项目的时间预算 咨询费用及计费标准 资询费用的支付条款 知识产权 期望客户所能提供的条件3业务条款项目的时间预算实 施 设 计诊 断时间： 五周 四周 四周1.1 收集项目所需的数 据、资料1.2 对初步假定的议题 进行诊断 获得诊断结果 提供8个操作手册 召开诊断报告会2.1 根据诊断结果 制定 具有可操作性的方案 设计出可行的方案提供8个方案设计 手册 召开方案设计报告 会3.1选择试点单位，对 1-2个议题进行试点 ，对设计的方案进行 验证， 获得可在整个集团公 司推广的方案。 召开项目结束报告会主要活动最终成果4项目的时间预算咨询费用及计费标准（一）* 项目时间为3个月，其中诊断1个月，方案设计1个月，试点实施1个月。*我方将派驻7名咨询顾问进入新天公司，与新天共同完成项目。*每名前台咨询顾问将配备1名初级咨询和1名文秘，初级咨询顾问负责收集资料，数据处理；文秘负责项目中的文本制作；初级咨询顾问和文秘将负责项目全过程。费用构成 计费标准 说明 小计 1.前台咨询顾问人力资本 项目经理 1000.00 高级资讯顾问 650.00 1000.00*90天*1人=90000.00 650.00*90天*6人=351000.00 441000.00 2.后台辅助人 员人力资本 咨询顾问 400.00 文秘 200.00 400.00*90天*7人=252000.00 200.00*90天*7人=12600.00 378000.00 3.前台咨询顾 问差旅费 住宿 200.00 饮食及其它 元/人200.00 400.00*90天*7人=252000.00 252000.00 4.交通费 每两周往返乌渝一次3000.00 元/人 3000*7人*6次=126000.00 5.其它费用 费用小计 6.费用加利润 按行业利润率标准：30% 收益率 费用 /（1-30%） 5咨询费用及计费标准（一）126000.001197000.00人民币1710000.00元元/人 元/人元/人 元/人元/人元/人咨询费用及计费标准（二）项目投入人力费用 合计企业发展战略l 确定企业发展战略方 向及产业定位 l 明确企业主营业务及 合理的产业构成比例 l 适合新天的发展模式2名高级咨询顾问2名后台咨询顾问2名后台文秘企业组织结构l 构建全新的母子公司 体制 l 提高组织营运效率 l 明确岗位职责，精简 管理和支持人员同上企业激励机制l 推行责任会计体系， 保障各部门责权利统一 l 建立科学合理的绩效 测评系统同上CIS 系 统l MI构建 l BI构建 l VI构建 l 企业核心价值观1名全日制高级咨询顾问 1名半日制高级咨询顾问 2名半日制高级咨询顾问 2 名半日制高级咨询顾问6咨询费用及计费标准（二）320000.00420000.00520000.00450000.001710000.00(CI手册)咨询费用的支付条款 项目签合同时支付20%的费用 项目启动时支付20%的费用 项目诊断阶段完成时支付20%的费用 项目方案设计阶段完成时支付20%的费用 项目试点实施完成时支付10%的费用 项目结束3-6个月内支付剩余10%的费用7咨询费用的支付条款知识产权条款 安盛公司将为客户严格保守商业秘密，包括在项目进行中了解到的有关客户的组织结构、人事关系、发展战略、核心技术、财务数据等会对客户利益产生影响的信息。 安盛公司承诺：在项目结束后一年的时间内，不为客户的直接竞争对手做相同的咨询工作，并有限制地作其他方面的咨询工作。 在项目过程中，安盛与新天共同完成项目的书面报告，产权由安盛公司和新天共享，但新天不得在集团公司以外的范围内使用和传播。8知识产权条款期望新天提供的条件 新天应为安盛公司的咨询顾问提供办公场所，并提供传真机、打印机等必要的办公用品。 新天应为安盛公司的咨询顾问提供全日制合作人员，按每名咨询顾问配合两名合作人员的比例，提供10名合作人员。咨询顾问将在项目进行过程中，将安盛公司解决问题的方法和思想传递给合作人员，帮助新天培养一批年轻有为的领导者。 新天的合作人员应帮助咨询顾问收集项目所需的数据、资料和其它方面的信息。9期望新天提供的条件参考条款 项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 安盛项目人员构成10参考条款 项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 安盛项目人员构成11新天集体是一个由多家企业组成的 从事多元化生产经营的集团公司对外贸易对外经济 技术合作农 业 综合开发葡萄酒业房地产 开 发资本运作代表项目边境贸易新天贸易 公司新天-古巴试 验农场项目墨西哥农业 综合开发项 目222团样 板农场新天农场葡萄种植葡萄酒生 产新天国际大 厦新天国际综 合楼期货新天期货 公司新天 公司新天外经公 司新天葡萄 酒厂新天房地产 开发公司12新天集团主营业务未来的目标将决定今天的策略新天应成 为一个具 有高质量 资产、高 增长业务 及固定利 润收入的 地区性多 元化龙头 企业集团13未来的目标将决定今天的策略庞大而不受经济衰退影响的资产组合西部大开发概念的龙头企业稳定而强劲的固定利润收入具有较低的成本收入比地区性多元化龙头企业集团因应新天集团要求，双方存在的合作机会新天集团的要求企业发展战略研究新天集团组织架构重塑新天集团激励约束机制企业文化建设安盛可承做的项目确定新天集团的发展方向和产业定位确定新天集团的主营业务及合理的产业构成比例提供适宜于新天集团的发展模式建造全新的新天集团母子公司体制明确岗位职责、消除臃肿现象建立科学合理的绩效测评系统推行责任会计体系、明确各利益主体的责权利设计新天集团的CIS 系统MI理念识别系统 BI行为识别系统VI视觉识别系统 企业核心价值观14合作机会 项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 安盛项目人员构成15集团公司发展战略工作方法与流程客 户： 新天国际经济技术合作（集团）有限公司顾 问： 安盛管理顾问有限公司16新天应采取三角发展战略西部大开发概念 的龙头企业庞大而不受经济衰退影响的 资产组合稳定而强劲的固定利润 收入具有较低的成本收入比地区性多元 化龙头企业集团目标明确的 投资战略持续不断的 资产增长17新天应采取三角发展战略逐步形成的 核心业务新 天沟通沟通沟通新天应发展具有强劲稳定收益的核心资产 提高企业的长期价值核心业务增值管理发展良好的核心业务可 提高长期价值18发展目标提供收益稳定并 不受经济 衰退影响的业务战略制定分析框架信息输入阶段外部因素评价矩阵（EFE） 静态分析矩阵内部因素评价矩阵（ZFE） 优势-劣势-机会-威胁矩阵（SWOT）战略地位与功能评价矩阵 波士顿矩阵内-外部矩阵大战略矩阵定量战略计划矩阵（QSPM）19战略制定分析框架第一阶段第二阶段匹配阶段第三阶段决策阶段战略管理流程1.识别当前的 公司战略2. 实施外部分析实施内部分析3.战略展望和业务使命4.建立目标体系5.制定、评价、 选择战略6.战略实施 与战略评价1周1.1收集有 关发展战 略的资料1.2与公司 高层领导 会谈,深入 了解公司 战略资源 配置明确当前 新天集团 战略势和 劣势3周2.1收集有关 政策、行业 与竞争者的 资料以及新 天集团的生 产经营管理 资料2.2建立模型 进行分析1周.1与客户高层领 导及项目小组成 员研讨前期工作 成果时 间主要活动阶段成果3周5.1建立模型,提 出多种发展战略 方案5.2与客户高层领 导及项目小组研 究、分析备选方 案4周6.1制定政策和 确立年度目标6.2配置资源6.3度量和评价 业绩6.4反馈、修正20战略管理流程明确外部机 会与威胁, 了解内部优 势和弱点提出新天集团基 本发展方向与基 本使命制定新天集团的 发展战略建立一个具有成功实施战略 所需的能力、实力和资源力 量的组织实行促进战略实施工作进行的战略领导使工作环境、企业 文化与战略相匹配将激励和刺激制度与达 到业绩目标和实施战略 相联系对具有战略关键性的活动分配 大量的资源制订支持战略的政策开展最佳实践活 动并促进不断改 善 安装信息、通讯和运作系统以 使公司的人员可以更好地、娴 熟地担当他们的战略角色战略实施者的行动日程 相对于以后，现在做什么 哪些事情需要很多时间和人力的投入 哪些事情可以授权他人来做战略实施的保障21战略实施的保障纵向整合 全部（行业中的所有阶段） 部分（有选择的阶段）多元化相关业务 通过获取战略匹配利益营建股东价值- 分担成本-技能转移多元化进入不相关业务 通过分散的业务分散风险 通过卓越的组合管理营建股东价值实现多角化的措施可以包括以下 的一种或更多种： 购并/兼并 从头开始一项自己的新业务 合资、合伙多元化后的战略措施的选择 进行新的购并（或寻求兼并合伙人）。 - 在新的相关不相关行业中建立地位 - 加强位于公司已确定发展的行业中的业务单元的地位。 剥离一些业务单元。 - 从组合中剔除运营不佳的业务 - 去除不再适合的业务 如果许多业务单元经营不佳，要重构整个业务组合 - 有选择地销售某些业务单元- 运用通过剥离获得的先进和未用的债务额度进行新的购并 紧缩/变窄多角化的基础范围。 - 去除衰弱的业务 - 摆脱所有非核心业务 - 剥离一个或多个核心业务 成为一个跨国、跨行业的企业。 - 在全球的竞争性核心业务上成功地超越国际上的对手 - 通过跨国多角化获取战略匹配利益，赢得一种竞争优势 清算/关闭那些不能出售的亏损业务。多元化经营战略： 战略选择22多元化经营战略集团公司多角化进入相关和 不相干的业务战略思考和战略分析如何导致好的战略决策对行业及竞争环境从战略的角度进行思考1.行业的首要经济特征是什么?2.公司所在的行业是否有吸引力?取得超过平均水平的赢利前景如何?3.竞争的情形如何?各种竞争力量的实力如何?4.行业变革的驱动力量有哪些?它们有何影响力?5.竞争地位最强/最弱的公司分别是谁?6.下一步谁最可能采取什么样的战