改善提案培训材料

改善提案培训材料后勤部门培训教材TPS推进部2011年8月1 1、人的创造性和智慧是无限的资源、人的创造性和智慧是无限的资源丰田经营者们的哲理：“人是创造财富的财富，培养优秀的人，就是增加企业的资产”人才人才人在人在人灾人灾人财人财有限的资源，招聘就能得到有限的资源，招聘就能得到没有价值，需要培训可得到没有价值，需要培训可得到没有价值，不能留一企业中没有价值，不能留一企业中有智慧的人，才是无限资源有智慧的人，才是无限资源企业要创造氛围给人提供智慧的舞台企业要有尊重人“土壤”-文化机制确立花钱能买到“东西”不值钱，值钱的是员工智慧和创造性改善提案的背景改善提案的背景一、什么是改善提案对存在的浪费现象提出的改善的设想，主要包括质量、成本、交货期、安全、环境方面的问题及对策，基本要素包括：针对的问题（存在的问题导致的后果）；准备采用的技能、手段以及预计达到的效果。 二、开展改善提案的目的：为了充分发挥广大员工的智慧和才干，使广大员工能够围绕“质量、成本、交货期、环境、安全”的主线进行自主改善，促进企业管理水平的持续提高 ；同时提高全员参与工厂管理的积极性、主动性 ，实现全员参与改善。改善，是因为忙才要进行的因为忙，才有必要将“不必要的事情”、“不重要的事情”、“重复的业务”、“相似的票据”等废除或者删减，这就是改善。其次，改善必须带来成本降低。2、提案和意见的区别提案：”现状“会有向”好的一面转化“的功效；注：提案不是给别人找麻烦，要提对自己有益，对用户（顾客或下工 序）更有益的方案，坚持排除工作的一切浪费，降低成本。例：K1后尾问题分析汇报，十字花螺丝意见：带有一定”色彩“的“不满”。三、改善的基本原理1、什么是改善下面通过一个常见的例子说明什么是改善在工场里，我们常常见到 用铁板来做盖板，有趣的是，铁板使用一段时间变弯了，针对”铁板变弯“这件事，不同的人有不同的反映：第一类人：每天都从上面经过，从不去留意；第二类人：尽管看到 眼里却认为”事不关已，高高挂起“。第三类人：向上级报告，怕早晚会出事情。第四类人：亲自拿一把铁锤把铁板锤平。诚然，能够 动手去修铁板的，比起视而不见的人，值得我们称赞，不过遗憾的是，他们所做的仅仅是修缮，而不是改善，修理过的铁板不久又会变弯还需 要再修，不知修到何年何月因为他中考虑到铁板变弯后必须修理，而没有更进一步地想”铁板为什么会变弯？“这个问题，也就是说没有追究其根本原因，这样持续下去的结果只能是重复修理，如果考虑到”铁板为什么会变弯？”这个问题，效果就会大不一样，就会得到好的改善，追究其根本原因进行改善并不难，关键在人。三、改善的基本原理我们设想，铁板变弯的原因是汽车重量超过铁板所承受的重量，这样就可以进行以下对策： 1、严禁通过； 2、增强铁板的强度。不管选择哪一种，都不会再出现铁板变弯的现象，采取第1种方案是最好不过， 简单又有效，但汽车必须经过的话，就必须采取第2种方案，其方法也有多种。 铁板加厚； 改换水泥板；无论哪种方法都需要费用，只要有预算就可实施对根本原因进行对策，彻底解决问题，其实现实不是那么简单，很多事情并不是马上就会去做，要进行预算，预 算又有限制，日常处理事又必须按急缓，先后进行，不是很紧急的就会退到一边， 有人就会提出并对“换厚铁板或水泥板”进行研讨，让大家等待结果，而这期间，铁 板又不知修了多少次，有一天，某人不再等待研计结果，而有“L:型角铁去补强铁板的刚度，即使汽车通过也无变形现象，问题也就也就如此解决了。对根本原因进行对策，其方法，手段都不仅仅只有种，如果有足够的资金，事情就好办，但资金不足时也要去考虑对策，其方法就智慧代替金钱。三、改善的基本原理2、修理与改善的区别改善是追究其内在原因的对策，而修理却是不考虑原因盲目的去对策，不然在不知不觉中会发生事故，会造成更大的问题，我们绝不能满足于暂先对策，其本身也只能是临时性的对策，暂先对策后找出其原因，还必须要继续对策，因为如果不除掉其根本的原因，下次依然发生同样的问题，下面举例说明：裤子为何破了？有个小 孩的裤子破了一块，我们来看会有什么样的反映？”扔掉它吧！”给你买一条新的，把它扔掉！”对于有钱的家庭来说这是小事一件，根本没有必要去考虑改善，但对于普通家庭来讲：“给你缝一下吧！”通常会有亲切的老人这样说，但可惜的是，老人也根本不考虑裤子为何而破掉的原因，是钉子挂破还是尺寸过小，一定要对原因对策，不然，缝多少次都无意义，如果尺寸过小 就应加大尺寸，而老人没能注意到这一点，只考虑“有厚布缝吧。”“缝三层吧。”“还是用机器缝吧。”等等对策，没有考虑其根本原因的对策，就象黑夜打炮，可能偶尔会中，不过效果不佳；所以说，改善就是针对根本原因去找对策，是防止再次发生类似问题的措施。3、愿望、修理、改善愿望型：没有解决问题的想法，不去调 查问题本质有不遵守的人-请遵守吧！不干净 -请清洗一下吧！正在为难 -想一想吧！修理型：只致力于解决出现的问题，而不去寻找真正的原因。弯曲变形了 -把它锤平算了不干净 -自已去清扫一下正在为难 -再等等看改善型：追究根本原因，从对策方案中找能实施的内容开始做起。被弯曲 -把弯曲的原因除掉不干净 -清除不干净的原因正在为难 -除掉为难的原因三、改善的基本原理四、如何提出改善提案我们大家都在工作岗位上，按照上级的指示，安排去进行日常的工作，但往往会出现这样的情况，工作不能顺利如愿进行下去，这其中，可能是作业方法不对，或是上级指示有错，“人无完人”，我们彼此都不可能永远正确，因此说“改善是永恒的”，“改善是无止境的”，下面就如何提出提案进行简单的说明。1、排除疲劳的提案在日常工作中，我们大家会有许多各种各样的不尽人意的地方，象疲劳，身体某个部位疼痛，吃一惊等等。从而导致工作情绪低落，无精打彩，有时会感到各种不同的劳苦，难受等，对于这样的事情，我们每一次都把它们记录下来，为什么会这样呢？大家共同进行探 计寻找真正的原因，以此为出发点，进行改善工作。让我们行动起来消除浪费！脚的动作 空步 返回半步 跨进半步 停步眼睛的动作 寻找 选择 看不清楚 确认 用心 目标 焦急物的动作 上下、左右 反转 方向转换 放在手中手的动作 上下、左右 保持 单手拿 换手拿 反复 不易取 不易做 放手时 （不自然的姿势、上下运动X）身体的动作 回头 弯腰（或蹲下 ） 跷起脚 大的动作 重物的搬运 拉伸 不安全的动作动作浪费的5大改善着眼点:发现浪费的 五大着眼点重心不变 不做弯腰等动作； 方向不变 不转身进行操作； 位置不移 固定位置不移动作业； 伸手可及 不用步行取件； 容易取放 取放轻松，不用抬手等； 借用重力 使物体从高处自动下滑； 双手并用 有附加价值的双手作业； 利用夹具 不徒手作业，利用工具进行 操作。动作经济改善的8原则2、马斯洛的五级欲望说四、如何提出改善提案54321实现自我的欲望：想实现自己的能力，目标自我的欲望：希望得到别人的认可，希望得到 地位和名义对社会的欲望 ：希望成为其中一员，得到 友情和爱情对安全的欲望：想得到安定的生活和安全和平的环境生理的需求：希望在衣食住行上得到满足高次低次四、如何提出改善提案3、分析异常 的来源-变异，提出提案我们每天工作的现场，往往都被认为是做相同的重复，然而，设备、材料、 人员组织，生产性、品质、不良率、纳期、安全、士气等等，总是时常会发生 变化的，引起变化的原因是无所不在的，“变异”，正是原因之根本所在。如果每 一次都能对引起“变异”的原因去寻找其内在原因，就不难提出对应的提案。变异来源之一 ： 机器如：微机运行慢打印机字迹不清楚 变异来源之二： 材料材料机械性质或化学性质之变质材料尺寸变动 变异来源之三： 方法流程之变更作业方法之变更工具、夹具不当变异来源之四： 操作员 操作员熟练度操作员习惯性操作员有没有依照操作标准作业操作员之体力与情绪操作员的工作场所及使用工具 变异来源之五： 环境因素电源稳定度 水质稳定度 温度、湿度空气粉尘 照明度地板及工作场所清洁工作场所物品之摆放 变异来源之六 ： 管理因素紧急订单比例多人员流动频繁设计不妥当四、如何提出改善提案4、什么是浪费所谓“浪费”，就是徒然增加成本的各种活动（情况）要素。可从以下四个方面理解：不为工序增加价值的任何事情；不利于生产、不符合客户要求的任何事情；顾客不愿付钱由你去做的任何事情；尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费。四、如何提出改善提案5、以“1616项指导原则项指导原则”作为课题进行创新性的挑战。四、如何提出改善提案6、库存(过剩库存） 是罪库还是财库企业的3种库存水位（库存量）地面掩盖很多无管理的库存 !?进度管理 日程计划 操业度计划 计划和设备问题品质问题返工（包括安全环境 ）转产花费时间长人员配置不均衡（包括技术 技能不熟）生产机制不好(包括生产和销售的关系) 设备工序间能力的不均衡 物品传送方式布局的不均衡 生产形態的问题库存、 还有管理费现场力管理（工 时）的难 用眼看到 的浪费 （岩石 ）库存（现状）库存金额的 2225库存有百害无一利。库存先于管理。库存的多面性经营资源巧妙组合、相互支撑、相互依存。流动、变动、流转不知不觉中在管 理上积攒了细菌 、污垢、泥沙。无管理之明证 L/T长成本上升 的要因库存是隐性损失!库存是腐蚀企业管理体质的病毒。浪费没有要员管理设备投资 的问题日常管理分机能管理方针管理的 实际状态的问题被掩盖。投入资本有形固定资产周转资本过多的周转资本（资金） （多余的出费）也要关注无形资产人材技术品牌etc设备故障停顿（频发停止）低技术技能（生产方式)(系统机能不全)计划管理不好（机能不全）领导力不足 沟通力不足（与现实乖離）（批量规格）Cash out（可见的）眼看不见的“无管理”的库存M 循环M： Management（ IQ、 EQ ）“管理”过多的库存 实行节拍时间 在过程周期中 表现物流水淹礁石）“过多库存”的“浪费”产生新的浪费（附带浪费多余的成本）。 购入原材料部件提前占用资金 电力重油等能源费的浪费（包括工具等消耗品费） 货架容器空间（场地）等增加 运输车起重机等搬运机器增加（包括IT设备） 多余管理工时（人工费）发生 等恶化现金流） “ 过多库存” 的浪费发生的理由？无管理的明证 要对应机器故障、不良、缺勤、变更等“异常”（放心费） 负荷量（工序能力）不均，作业者技能差异速度差异 错误提高稼动率（开工率），表面效率提高 停生产线是“罪恶”的思维认识。 缺乏“必要人工”的考虑 （定员制） 机制不好（工序的编排方式、批量规格大小）等过多（滞留）库存（包括管理不在的库存）为什么不可取限制C/F，提升管理质量弱化企业体质库存金额之外绝对不能停线（错误的常识）现场错误的固有概念（习惯）管理者的责任逃避（行动系）多余的费用结果系格雷欣法则（劣币驱逐良币）*L/T（盘点资产周转天数）（盘点资产/销售成本）×365/*加长L/T。原因系(问题隐蔽)管理能力弱