李庆远-生产问题的分析与解决

生产问题的生产问题的 分析与解决分析与解决 讲师：李庆远*1第 一 单 元何 谓 问 题Date2问题问题 是用来扩扩大我的能力范围围的 。问 题×× × × × ×× ×个人的 能力范围Date3问题的发现与解决解决问题是主管的重要使命当今世界，唯一不变的就是变主管的工作有一部分精力花在维持组织 的正常状态当异常状态发生时，将造成异常状态的原因找出来，并且予以解决，其意义不只是解决问题而已，且使异常的部分回复到正常状态，此种作法才是标本兼治之道Date4何 谓 问 题所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其综合性的判断力，从现象中抽象出其特质及重点。问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。应有状态的内容包括计划、指令、标准、法 令、 想法等。另外也有创造问题。应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提升“应有状 态”时，将产生新的问题。Date5问 题 的 类 别问题的最常用的两种分类方法：依掌握问题差距分类法和问题所在层次分类法依掌握问题差距分类法：救火类问题 发现类问题 预测类问题问题所在层次分类法：1)操作层次的问题 2)管理层次的问题 3)结构层次的问题Date6 基于对现实差距的认识而产生的第一类(操作层)问题。现状与“通常水平”之间的差距, 由于对目标更高的期待而引导产生的第二类(管理层)问题.现状与“期待水平”之间的差距。 为谋求重大突破而导致产生的第三类(结构层)问题。现状与“理想水平” 之间的差距Date7第一类(操作层)问题的解决解决v通过宣导和培训给员工“洗脑”用新观念、新 方法。代替原有的旧观念、旧方法。v制定新的制度，规定，操作方法，让员工按 新方法执行。v利用奖罚来规范员工行为养成好习惯。5S工作的深入Date8提 高 问 题 意 识(1)缺乏问题意识常见的现象重复问题一而再发生。品质不良率偏高 且 无任何改善。极少改善提案。工作极为被动， 推一下才动一下。各种浪费多。安全问题常发 生。无标准作业书。规范性差。有标准，但执 行力度差。有异常情况常被掩盖。5S工作 表 面化，不深入。作业率低，无有效改善。推诿 、扯皮现象多，遇事找藉口。不知道如何设定 挑战目标。客户抱怨多却无特别举措。无科学 ，系统地收集并分析重要资讯。没有任何中 、长远的规划Date9提 高 问 题 意 识(2)没有问题意识的人，根本无从发现问题，更不用说解决问题了差不多，没什么大碍 这是行不通的，应该 强烈的企图心，多方发掘问题 贸然改 进仅仅提高主管的问题意识事实上是不够的，唯有提高组织内整体成员的问题意识，才能健全企业本身的体质Date10主管重点执行事项以事实真相告知部属，使其产生迫切感使部属产生使命感培养吸收资汛和处理信息的能力具有愈挫愈勇的认识开拓部属的视野协助部属建立自我成就感。Date11第 二 单 元问题的发现Date12何谓异常应该做到而没有做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实绩比管制基准不好。发生异常时，应立刻进行异常分析 。Date13不良的来源变异机器 操作员 环境 材料 方法 管理制 品 变 异 来 源Date14现场管理的金科玉律1）当问题（异常）发生时，要先去现场 。2）检查现物（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因并将之排除。5）标准化以防止再发生。Date15“问5次为什么”-挖掘问题方 法“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”Date16走动管理到工作现场去，在工作现场来回走动 ，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。“三现主义”现时、现场(地)、现物(象)当事 情 发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。Date17l 日常管理至少应该包括三个不同层面的内容：l事后管理：问题发生后实施处置；l事中管理：通过监督控制，防止问题的发生；l事前管理：预知和未然防止可能发生的问题。Date18三个不同水准管理之间的关系管理类别 要 点 说 明通过预测、预知、计划1 事前管理 · 未然防止 及标准化等事先管理，未然防止 · 预测、预知 预防问题发生· 再发防止 通过消除引发问题的原2 事中管理 · 早期发现、 因，求得问题的有效解业务改善 早期改善 决· 不良防止 及时发现问题或异常，3 事后管理 · 早期发现、 及时实施处置，解决问问题对策 早期处置 题Date19第 三 单 元发现生产问题的方法Date20发 现 问 题如何才能有敏锐的观察力：ü具有责任感ü对工作认真ü加强专业能力ü广阔的视野，多学科知识ü不受常识左右ü相反的常识ü具有发现、解决各种问题的经验Date21分析问题的PM方法PM手法是指在TPM活动中逐步形成的一种最常见的分析问题的 方 法。它强调分析问题时要从现象入手， 并 遵循现场、现物、现实的三现原则，研 究 问题发生的根本原因。 Date22分析问题的2P5M+W法的来历。P: Phenomenon （现象）P: Physical （物理） =2PM: Mechanism （机制或机理）M: Man （人）M: Machine （机器设备） =5MM: Material （材料或零部件）M: Method （工作方法）W: Why （为什么） =WDate231. Phenomenon(现象):即现象的明确化.现象就是指问题的表象,或者说是所 发 生问题的最直观的客观存在。生产线停了, 产 品发生不良,设备坏了。所谓现象的明确化就是要正确认识 所 发生的现象,在对现象产生的方式、状态、 发 生的位置、不同品种时的情况是否有别等 等 进行有效把握的前提下进行下一步的工作 。Date242. Physical（物理）：现象的物理解析.分析问题要秉承现场、现物、现 实 的原则。现象的物理解析就是用物理的 方 法对现象本身进行解析，把握问题的真 正 意味。应该说，任何一个现象都可以用 原 理、原则来进行说明。Date253. 研究现象存在的条件:要从机理或 原理原则的基点 出发 ，就是说，我们在解决问题的时候， 必 须从物的（有时可能是化学的）角度 认 识问题，分析问题发生的机理，找出 与 现象存在相关的所有条件。Date264. 研究与人、机器、材料、方法之间的关系所有的加工或工作过程都涉及到许 多因 素，但这些因素不外乎是人、机器、材料 、 方法（4M）等几个方面。只要找出现象 与 4M之间成为互为存在条件的时候，问题 的解 决也就简单得多了。Date27W：Why（为什么）在整个问题分析的过程中，要多问 几个为什么。只有不断去深究问题与4M变 动之间的因果关系，才能找到问题发生的 真正原因。找出发生问题的真正原因在诸多的原因当中，使用试验法、 排除法等等找出问题发生的真正原因。Date28发现问题的方法 p三不法3U 不合理Unreasonable 不均衡Uneven 浪费Uselessnessp5WIH法，流程p4MIE法，五大生产要素 Man人员 Machine设备 Material材料 Method方 法 Environment环境p六大任务法，现场Date29Date30Date31Date32Date33发现解决问题的思考方 法基本的想法u整体的看法u不被先入为主的观念所拘泥，坦率观察u做根本的、重点的思考u分类思考u依据数字来思考u经常意识再前一个目的u相信绝对能解决问题。Date34发现解决问题的原 则 Ø合理化ECRS原则 Eliminate剔除 Combine合并 Rearrange重排Simplify 简化Ø廉正快乐原则廉成本 正正确 快速度 乐轻松Date35第 四 单 元解决生产问题的方法 Date36解 决 问 题 的 方 法解决问题的方法 对症治疗 根本治疗解决问题的标准程序Date37分 析 问 题 方 法把握问题、现状调查。问题叙述QC手法1查核表2层别法或柏拉图3直方图4管制图成推移 图。问题分析表Date38分 析 根 本 原 因缩小问题，掌握重点，确认真正原因确认要因技巧检讨 无设定标准？有标准，是否依标准进行？有标准， 但标准是否设定得合理适用？以柏拉图确认重要原因的影响度 以柏拉图确认时，可连续运用展开，应用不同的层别角度追查焦点。若要因明确且可采取对策者，立刻进行 依经验及专业作 判断，依历史事件启示作判断。影响度大的要因尚无法下对策时 依特性要因分析，确认重要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中重点。Date39制 定 对 策状况分析提出对策应注意/具体可行/尽量为内部能力 可解决的对策/活用创造性思考原则/治本而非 治标/以经济性、适时性为主要基准/各种风险 考虑/看是否符合公司的经营理念、企业文化决策分析/问题描述/希望达到的标准/有利因 素/不利因素/采取的对策/负责人/日期/检查人/ 结果/图表Date40实 施 对 策实施对策对有关人员进行教导实施执行，可分阶段实施并在实施过程中做点检，同时让部 属看到实施状况。检查效果设定检查的标准：内容、时间点、检查方法、负责人检查的重点：方法，规范遵守难量度、实施人员的了解程度 、方法的合理性、操作的捷性效果确认确认对策是否有效果是否有其他因素加入考虑其他方面有无反效果若效果不佳应重新把握问题，分析原因。 Date41标 准 化经效果确认后，确定有效，为维护或展开， 应制作标准标准化要有具体的作业方法，且操作性强简单化、步骤化、图表式、做成限度样本以作业的重点为主，特别注意事项，不能遗漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明自检及异常处置的方式说明不与相关标准互相矛盾Date421、摸索方法（不断设计各种方法）2、实践（不断试用各种方法）3、记录（不论结果好坏，都记录下来）4、标准化（使产品质量保持一致性、稳定性）ISo怎样做 怎样写怎样写 怎样做Date43第 五 单 元QC手法在解决生产问题上应用Date44QC七大手法简要说明手 法目 的图 示层别法将混合的数据层别开来，以 利比较 ABA B查检法柏拉图特性要因图 （鱼骨图）推移图散布图真方图管制图作为收集数据之用找出重要项目找出因果关系将数据推移看