KF-思维技术-在合作中解决问题与决策完整原版课件

<p>KF思维技术 在合作中解决问题和决策1课程创始人简介Charles H. Kepner 博士是全球公认的解决问题和决策大师， 是这个学科的创始人。 Kepner博士曾在著名的智囊机构美国兰德公司担任高级 研究员。1958年，他离开兰德公司，与Benjamin Tregoe 博士 创建Kepner-Tregoe公司（即KT公司），着手研究开发解决问 题和决策流程和技术，并培训经理人。1965 年出版了划时代 的The Rational Manager一书，这本书开创了问题解决这一学 科。此后写作的多篇文章都成了本学科的基石。他还开发了 Analytical Trouble Shooting 课程，并在1979年出版The NEW &nbsp;Rational Manager。 1983年离开KT，创建了Kepner Associates。1998年，他加入 了Mat-thys Fourie 的Thinking Dimensions International公司。 他跟Hirotsugu Iikubo合著了Managing Beyond the Ordinary，跟 Mat-thys Fourie和Hirotsugu Iikubo合著了Innovation: The &nbsp;FreeZone Thinking Experience，这是创新管理方面的经典著作2课程内容主题要点教学方法总用时（ 850）开场活动学员相互介绍，引入课程拼图游戏80优先智慧 问题清单 确定优先次序案例分析 练习240思维智慧 复杂模糊的问题 确定正确的焦点案例分析 练习160方案智慧 所需要的行动 找到最佳解决方案案例分析 练习250风险智慧 潜在风险 保护计划提问/讲解90总结 课程分享303课程重点 运用“优先智慧”确定事情的先后顺序 运用“思维智慧”找出事情的关键焦点 运用“方案智慧”制定事情的最佳解决方法 运用“风险智慧”预防、化解风险4 分析问题时感到信息与思路很混乱 担心分析得不够系统全面，有所遗漏 意见很多，谁都无法说服对方，要领导出面才能解决 问题反复解决，又反复发生 有的时侯问题讨论变成相互指责或责任推诿，甚至会影响今后的积极性和人际关系 部门领导之间商量好的事情，去到下面就变成一场争执 决策时犹豫不决, 难下决断 任务下去，不同的人解决方式不一样，容易发生争执别人的困惑，你有吗？不安全的手摇升降车 某生产流程进行装配作业时，需要使用一个手摇升降车来升降物料。不过这个手摇升降车经常出问题。有时物料装上升降手摇车进行升降作业时，物料会从高处砸落，有砸上操作者的风险。 如果操作者足够小心的话，应该可以避免受伤，但谁也不敢保证绝对不会造成人员受伤。但如果停止使用这一工具，现场又没有可行的工具，那么生产将中断。用手摇升降车进行升降作业时 ，有时物料会从高处砸落，容 易砸伤操作者。如果操作者很 小心，可能可以避免受伤，但 不敢保证绝对不会造成人员受 伤。如果停用这一工具，现场 又没有可行的工具，生产将中 断。断路器的某个技术参数出现偏 差，需要找到出现偏差的原因 。不安全的升降车断路器故障问题情境具体问题两种问题有什么不同？分析问题的思路在问题情境中： 存在哪些事情？ 其中，先抓哪些事情？ 在这个问题上，你到底想解决的是 什么？或者，这个问题是什么原因 引起的？ 怎么解决？ 这么解决行吗？9远 景现 状障碍障碍 复杂模糊的问题 正确的焦点思维智慧 技术绩效问题 真正的原因原因智慧 潜在风险 保护计划风险智慧 所需要的 &nbsp; 行动 最佳 解决方案方案智慧系统思维发散性思维直觉思维收敛性思维问题清单 确定优先次序优先智慧10KF在分析复杂问题的应用思考工具优先智慧思维智慧原因智慧方案智慧风险智慧输入输出空泛不明确的状况 多个问题事项优先事项模糊的、错综复 杂的问题正确下手焦点偏差或失常性问题失常原因需采取的行动最佳方案具体方案补充措施思考工具运用12优先智慧目的：从众多问题中确定优先问题事项步骤：陈述情形罗列事项确定优先事项制定行动计划 &nbsp;思维PW要点13 PW的作用： 看清情况-LONG LIST 抓住重点-SHORT LIST 授权和控制-行动计划 正面的动词！-用目的决定范围 从大到小-拆分问题：从问题到事项 先多（发散）再少（收敛） 先标准再PK 先片面（标准）再全面（评定） PW是问题分析的第一步-行动计划不是方案 让合适的人带合适的项目-行动计划 分阶段控制-一个W有共识后再授权下一个W14PW步骤1. 陈述情形 2. 罗列事项 利益相关方 问：方面有什么问题？还有吗？ 3. 确定优先事项 标准：visionmeasures选择 片面优先排序：H/L-M 总体优先排序 4. 行动计划 What(5W)? Who? When?15PW步骤1. 陈述情形 2. 罗列事项 利益相关方 问：方面有什么问题？还有吗？ 3. 确定优先事项 标准：visionmeasures选择长期/短期 片面优先排序：H/L-M 总体优先排序 4. 行动计划 Who? What(5W)? When?16罗列事项目的：获得分析所需要的出发点和焦点方法：规则：尽可能具体。 2. 一次专注于一个领域。1.询问： 你所面临的问题情形是什么？ 你用于分析的（战略）焦点是什么？ 紧迫的事项问题是什么？ 2. 展开脑力激荡，就要关注的情形达成共 识。17罗列事项目的：找出情形中体现的所有问题和事项。方法：规则：罗列具体、事实性的信息。1. &nbsp; 列出利益相关方，联系各个利益相关方提问2.询问你当前正在经历哪些问题？还有其他吗？3.确保所列出的事项不太模糊询问：还可以更具体些吗？(不要逼迫回答。)18确定评定标准 VISION：当这些问题都解决了，会出现什 么情形？ MEASUREMENTS：如何衡量这些情形？ CRITIRA：选定2-3个标准 NOW-FUTURE：短期？长期19确定优先事项目的：就须解决的最重要问题和事项达成共识 方法:询问:1. 评定事项开展脑力激荡，选择最适合于问题情形的标准：当前 和或未来的受影响领域。如果可行，也把时限和趋 势包括进来。根据选定的标准评定各个事项。2. 评定影响确定当前和或未来的影响。评定影响的水平。查看所有事项，哪个（些）: &nbsp;Ä &nbsp; &nbsp; 对当前未来（标准）影响最高？ Ä &nbsp; &nbsp; 对当前未来（标准）影响最低？ 核查其余事项是否影响为中。20确定优先事项：评定影响目前影响研究所有事项，哪个（些） *对目前（顾客满意度）影响最高？高度 &nbsp;*对目前（顾客满意度）影响最低？低度核查其余是否属于中度 未来影响研究所有事项，哪个（些） *对未来（利润）影响最高？高度*对未来（利润）影响最低？低度核查其余是否属于中度21确定优先事项：时限和趋势时限查看所有事项，询问： 什么时候之前你应该采取行动 ？ ð 评定高、低，最后是中 &nbsp;适用的时限是什么 ？ ð 评定高、低，最后是中趋势事项是否 &nbsp;恶化？ &nbsp; &nbsp;保持原状？ &nbsp;改观？ 22制定行动计划目的：确保问题得到解决 方法:规则:1.指定负责人、团队成员利益相关方。2.为各项行动设定时限。3.指明该运用哪个“智慧”你需要罗列事项以排定优先次序吗？优先智慧你需要更明确，更有重点吗？思维智慧你需要找到偏差的真正原因吗？原因智慧你需要采取纠正或创新行动吗？方案智慧你需要避免潜在问题吗？风险智慧1.时限须切合实际，应为解决问题的各个阶段设 定时限。 2.不要透支资源。 优先智慧运用注意1.陈述情形：从情境出发，是分析“包含什么”，而不是“ 怎么做” 2.罗列事项 不要遗漏利益相关方 问出尽量具体的事项，不做评判 归纳时的取舍或合并，要有共识 3.确定优先事项 标准：你们关注什么，要达成共识 纵向比较，先H/L后M 有太多选择，可增加标准或设定标准权重 4.行动计划 是分析计划，不是与具体的执行计划24“优先智慧”应用目的：实践“优先智慧思维元” 消化该“思维元”为以后课程中的潜在应用作准备 方法：用“优先智慧”中的提问来督促自己 &nbsp;完成所有的应用，包括“核查自己 的思维” 25实地思考目的 ：让问题解决者有能力在时间压力下非正式地利 用优先智慧方法 ：这个情形中有哪两到三个主要事项？ &nbsp;这个阶段应该观察的重要事物是什么？ 什么事项的影响是最大的？规则所专注的事项不超过三个 使用的评估标准不超过两项实地思考2627实地思考罗列事项总体优先次序标准 1情形：标准 2案例stakeholdersISSUESKOSALESM不断货EXTRA COSTopAction planPartnership with KOHHHHCompetition against KFCHHLH确定实施时间LLLL谁承担成本LLHM可乐抱什么态度LLM成本如何分配LMHHSW,KO财务 ,?谁来负责转换?LLHMPW+SW,项 目小组对全年运营计划有何影响LLLL会有哪些其他问题LLLL谁负责培训我们?LMMM对我们有什么好处LLLLTANK 怎么处理LLHM运输定价LMHHSW,B,?仓库空出来干什么LLM原来的生产线怎么处理LLHM谁来供应物料LMHH29KISS应用指令： &nbsp;小团队集体工作或单独工作 &nbsp;讨论实用的想法 &nbsp;表现出对完成下列事项的承诺成分个人团队会谈1.继续做2.改进3.开始做4.停止做“优先智慧”提问3031结果（远景）结果（现状）障碍障碍 复杂模糊的问题 正确的焦点思维智慧 技术绩效问题 真正的原因原因智慧 潜在风险 保护计划风险智慧 所需要的行动 最佳解决方案方案智慧系统思维发散性思维直觉思维收敛性思维问题清单 确定优先次序优先智慧争夺第三代之战家庭不和睦教育观念不同“包办代替”表现价值价值感低落孩子依赖包办有理隔离祖孙孩子父母焦急争夺教育主权孩子教育冲突思维智慧 汇总收到的全部信息 经常流清水鼻涕、喷嚏一打起来连续不断、眼睛觉得 睁不开、看到阳光就流泪、也不发烧、有时有两三天 没症状，好象在飞机上就没事、有时候突然就出现这 些症状了、好象三四月去上海昆明这些地方会严重些 、晚上睡不着、睡不深、起床觉得很累、可能年龄大 了、记不住东西、咽喉经常发炎、口腔溃疡很严重、 舌头上都是泡、做培训工作、经常需要出差、最近特 别累3334思维智慧 基本思维形态目的： 分析复杂状况，界定应解决的问题步骤：封闭开放澄清信息发散思维收敛思维调整焦点陈述问题提炼核心思维智慧 1、汇总收到的全部信息 经常流清水鼻涕、喷嚏一打起来连续不断、眼睛觉得 睁不开、看到阳光就流泪、也不发烧、有时有两三天 没症状，好象在飞机上就没事、有时候突然就出现这 些症状了、好象三四月去上海昆明这些地方会严重些 、晚上睡不着、睡不深、起床觉得很累、可能年龄大 了、记不住东西、咽喉经常发炎、口腔溃疡很严重、 舌头上都是泡、做培训工作、经常需要出差、最近特 别累3536思维智慧 2、提炼核心可以先把信息初步归类： 头疼、流大量清水鼻涕、打很多喷嚏、嗓子疼、眼睛 睁不开、看到阳光就流泪、身上怕冷、嗜睡、不发烧 、喷嚏一打起来连续不断 口腔溃疡很严重、一吃东西就特别疼、舌头上都是泡 每年春天总有一段时间就这样、好象前几年没这个问 题、十几年前也这样、有两天没症状，好象在飞机上 就全好了、有时候突然就出现这些症状了 前几年住在广东、现在住在上海 经常需要出差、最近特别累、做培训工作 37思维智慧 3、提炼核心从分类找出“金线”： 十几年前也这样-每年春天总有一段时间就这样-好 象前几</p>