刘敏兴-生产主管职业化训练教程

生产主管职业化训练教程第一讲 主管的必备要素Ø一 管理的基本概念Ø二 主管的角色与功能Ø三 主管应具备的能力条 件Ø四 主管应具备的涵养与 职责1.企业需要优秀管理者 2.理想管理者的特点 3.管理者的特质和内涵 一 管理的基本概念1.企业需要优秀管理者管理干部必须具备三种技能： (1) 技术的能力,即良好的专业知识 。 (2) 善于处理人际关系的技能。 (3) 具有缜密、系统性的思考能力。(1) 技术的能力，即专业的知识。 每一个不同的企业活动，而且企业内的各个 部门所要求的专业知识，也有所不同，管理 者对自己所属的单位任务，不但须深入了解 ，更须对自己所负责的职务内容、专业经验 、技术、方法，多加研究，才能不负上司所 托付的重责大任。(2)善于处理人际关系的技能 尽管管理者拥有的知识、经验与专业技能， 如果不懂得善于处理人际关系时，又如何能 圆满的来带领部下？这是成为一个优秀管理 者，最须具备的第二个条件。 管理者在从事各项任务时，并不一定会很 顺利的完成，为了解决发生的问题，最重 要的是要有冷静、缜密、系统性思考能力 ，才能做正确的判断。(3) 具有缜密、系统性的思考能力。2理想管理者的特点: 老板眼中的管理者“优秀的管理者难求“ 这是经营者常挂在嘴边的一句话。 企业的急速成长带来管理者的不足，或管理者 的能力不能应付新的环境；另外，经营者对管 理者的要求较高，也常使企业深感“无优秀的 管理者”或“优秀管理者难求”的现象。 如何培育人才，如何善用既有的人才，已成为 当今各企业经营者的首要任务。日本企业家归纳出 一个成功管理者的基本条件： 信赖自己的部下。 适时地将（权限）转移于部下。 善于导入新的管理观念。 听取他人的良好意见。 时时刻刻抱着改革之心愿。 对于专业处理具有果断力，且勇于负责 。 相信大多数的管理者都有下列情况1、经营者要求管理者【老板如何看你】2、员工要求管理者【员工如何看你】3、评估自己的实力管理者经常被期待3、管理者的特质与内涵 （1）管理者的人性特质 （2）主管的分类 （3）管理者的工作内涵（1）管理者的人性特 质主管是劳心而非劳力者主管是人才而非人手主管是不是主官主管是既管又理的人主管是负责单位绩效成败的人主管是综合各方面关系的上级主管企业业主直接与间接 指挥人员其他平行 单位主管各级幕僚 人员主管人员管理者是综合各方面关系的人（2）主管的分 类 依头衔 依职位 依层级行政首长高阶主管第一层主管管理人员中层主管第二层主管督导人员基层主管第三层主管董事长、副董事长 、总经理、执行常 董，或驻会常董、 执行副总经理、以 及副总经理经理、课长 、厂长、处 长课长、督导员 、领班、组长依主管的表现分成五种类型主管 唯命是从型：强调级与服从，对上面忠心耿耿。 干预部属型：并非不做事，但却认为自己是主管，故 喜欢管部属，甚至抢部属的工作来做。 专权独断型：对部属无信心，自认自己高人一筹，认为交给部属做不如自己做，反而更有效率，讨厌授权。 鸭子干部型：以不变应万变的守旧型人物，一切遵照程序规定，不会有创新作为。 外科医生型：这种主管重视情报，凡事主动积极，发掘问题，并以创意解决问题。（3 3）管理者的工作内涵）管理者的工作内涵工作进度异常紧凑。 工作特点为简短，片断和多变。 是行动导向者，且特别偏爱口语沟通。 工作最大的危险是不能深入。 工作仍以艺术成份居多。二 主管的角色与功能 主管要扮演人际、资讯、决策三大角色； 主管的管理功能有规划、组织、指挥、用人 、控制等五项。 主管是企业荣誉的职位，也是一般员工追求 的地位象征，因此，它被赋予某些角色规范 ，以发挥该职位应有的特定功能。主 管 的 角 色 图人际角色 头脸人物 领导者 联系者资讯角色 侦测者 传播者 发言人决策角色 创新者 解决纷争者 分配资源者 谈判者人际关系角色 人际关系角色，乃指主管要与各界打交道 ，故要建立各种人际关系。 一般又将此分成头脸人物、领导者及联系 者三种。资讯角色 这类角色描述主管如何处理各种情报， 不管是与其他部门交换，或与外界客户 、经销商或零售商，皆可独得大量情报 。主管的资讯角色可分成三大类，即侦 测者、传播者及发言人。决策角色主管的决策角色共有四类 : 创新者 解决纷争者 资源分配者 谈判者主管的管理功能主管的管理功能规划：知己知彼、百战百胜的工夫。规划：知己知彼、百战百胜的工夫。组织：团队合作、建立共识。组织：团队合作、建立共识。用人：知人善任、适才适所。用人：知人善任、适才适所。 指挥：建立共识、培养使命感。指挥：建立共识、培养使命感。控制：追踪考核、确保成果。控制：追踪考核、确保成果。管理者管理功能图管理者管理功能图管理技巧管理技巧 技术性技巧技术性技巧 人际性技巧人际性技巧 观念性技巧观念性技巧 诊断性技巧诊断性技巧管理技巧比例图管理技巧比例图三三 新时代管理者应具备的能力新时代管理者应具备的能力1 1、创造性洞察力：提出正确的问题创造性洞察力：提出正确的问题 2 2、敏感力：对待别人敏感力：对待别人 3 3、远视力：开创未来远视力：开创未来 4 4、应变力：预料变化应变力：预料变化 5 5、集中力：执行改变集中力：执行改变 6 6、忍耐力：活在远景里忍耐力：活在远景里新时代管理者具备的特质条件新时代管理者具备的特质条件 孙子曾说：将者，智、信、仁、勇、严也。智：主管要有过人的智慧，以作正确判断，适时作合理 的决策。信：主管要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属，即“用人不疑，疑人不用”，进而获得部属的信赖。仁：主管要有仁德，要爱护和关切部属。勇：主管要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力地执行任务，不畏闲言与威胁利诱。严：主管必须严守规律，尊重制度，赏善罚恶。孙子认为一位主管应具备：四四 主管应具有的涵养主管应具有的涵养做人的涵养做人的涵养做事的态度心存感谢、气度 、赞美、分享、需 求满足、识别人的 技巧、走动管理。责任心、专心、 学习心、使命感 、身先士卒、掌 握先机、专家风 范。企业经营绩效的达成企业经营绩效的达成第二单元 目标设定的能力一 目标管理的作用 二 设定目标的理由 三 目标管理的原则与 应用 四 生产主管的三种类型 五 生产主管的目标一目标管理的作用 目标管理是1954年由美国管理大师彼得.杜拉克 所倡导。 它要求组织内每一个人，每一个部门全力配合公 司的目标,对于份内的工作自行设订目标，决定 方针，编订制度，以最有效能的方法达成，并经 由检讨，绩效评核，评核目标达成状况及尚待改 善之处做为后续目标设定的参考依据。 要整合一个企业内个人与组织的目标，并不是件 容易的事，目标管理技术之提出就是解决此一问 题的方法。目标管理的五点作用 目标管理提供参与管理的基点。 目标管理兼顾组织目标与个人目标。 目标管理能加强个人能力的开发。 目标管理能透过激励作用。 目标管理能评估组织单位与个人。二 设定目标的理由 1 设定个人目标 2 组织推动目标管理1 设定个人目标 每个人，每个部门在不同的阶段，均要设 定工作目标，作为挑战的方向，然后组织 内才能群策群力地动起来。设定个人目标的十个理由： 目标为你找出方向与目的。 目标使你不会拖延怠惰。 目标有助于你集中精力和资源在你选订的特定目 的上。 目标有助于区分哪一些你需要获得帮助的人 目标帮你节省时间。 目标使你重视值得重视有效能的事。 目标使你可以测知自己的效率。 目标提供给你一个新目标的基础，有助于你继续努力 。 目标使你“乐在工作中“。 目标使你会有成就感。2 组织推动目标管理 目标能改进公司的经营。 目标管理可以予组织以活力。 日本的企业，特别强调；组织活力，最重 要的一点必须引发员工个人的能力与意欲 ，尤其是创新力，并予以活用，又进一步 的把每个人的力量顺应时时刻刻的向公司 的重点目标集结。 推行目标管理，经营管理者除了要观念革 新之外，并应彻底了解目标管理之功能。 可以发挥员工潜能。 可以激发团队意识。 可以加强危机意识。 可以增进上、下感情。 可以消除本位意识。 可以凸显问题所在。 可以提升组织效率。 可以掌握重点工作。 为了对目标之挑战，在职教育训练能认真执 行，并易于收到效果。组织推动目标管理的九个理由三 目标管理的原则与应用 (一) 目标管理的基本原则 (二) 目标管理之应用(一) 目标管理的基本原则 ： 1、 期望原则 2、 参与原则 3、 SMART原则 4、 目标达成的基本原则 5、 成果评价原则1、 期望原则 企业主管应清楚的设定长期、短期目标， 所设定目标要经过努力，行动才能够达到 。 所设定的目标是要循序渐进的，就如同学 生考试一样，这次的成绩是80分，下次把 目标订在85分，增加5分，经努力是可达成 ，是具有挑战性的，一次增加3分5分总是 有机会可以接近100分，假如一次就订在 100分，这就缺乏了激劢因素，是不切实际 的。2、 参与原则 经营层的总体目标应由管理层来执行并予 达成。因之，针对目标达成之任务，交由 相关部门来担任，这是传统的分配式，如 是由下往上自行设定之挑战目标，在于成 熟的组织内，更见效果，此为自主目标。3、 SMART原则 Specific：目标要清晰明确。 Measurable：目标要可量化。 Attainable：目标具挑战性、具可达性。 Relevant：目标要组织与个人能结合。 TimeTable：目标要有时程。4、 目标达成的基本原则(1）授权原则：在执行工作目标的过程中，应予适 度授权。 (2）协助原则：提供有关资讯及协助，排除执行障碍 。 (3）训练原则：自我训练及训练部属。 (4）控制原则：目标管理既有时程性，在第一时段中应加以检核控制及协助矫正 (5）成果评价原则：公开原则、公平原则、共享原则 。5、 成果评价原则 公开原则：部属自我评估，主管客观评估 。 公平原则：达成比对事不对人。 共享原则：绩效好是部属的功劳，部属未达成目标，主管应负最后责任 。目标设定举例 部门 研发：新产品件数或新产品贡献度。 人事：人员流动或离职率。 销售：销售额或市场占有率。 生产：产量或交期达成率。 品质：不良率或品质成本。 教育训练：人员训练计划。个人 产量：日、周、月产量 。 效率：日、周、月效率 。 达成率：月度达成率。(二) 目标管理之应用 目标管理始自50年代，迄今已有40年的历 史，时至今日已演变成科学管理的最有效 管理工具。 企业内每个阶层、每个部门、每个人有了 正确的目标做工作指引尤如前面有一盏明 灯，充满了希望，充满了挑战。然而彼得 杜拉克所倡导的目标管理是以人性管理的 理论Y做基础，在实施过程中，总会有些效 果不佳，因之在推行时应加以灵活运用， 才能奏效。 目标管理在今日应用上，往往视企业的文 化及个人的情况之不同的灵活运用。 如企业内团队意识很高，个人挑战意识很 旺，则尽可能采用“自主目标化“来运用 。 反之企业内管理混乱、责任意识不佳、缺 乏主动性，则采用“强制分配式目标管理 “较易凑效，等情况有了改观后，再调整 为“自主目标式“，如此的企业或部门， 更易营造斗志旺盛，且气氛融洽的效果。四 生产主管的三种类型 对所有的主管而言，他们共同的第一项 必要能力，就是自我设定目标的能力。 如果将主管所处的状态加以分类观察，大 体上可分为三种类型。第一种