华为战略人力资源管理体系建设分享2017
<p>www.huawei.comwww.huawei.com华为战略人力资源体系建设分享2016年5月目录01人力资源的角色职责变革 02战略管理：BLM原理与应用 03组织诊断 04教练式辅导 05新上岗干部90天转身辅导 06人员管理 07经理人反馈计划（MFP） 08绩效管理优化（PBC） 09继任管理 10继任计划 11高层领导个人发展计划(IDP) 12年度干部任用决策（AAD）www.huawei.comwww.huawei.com 01人力资资源的角色职责变职责变革人力资源的角色定位人力资源角色描述角 色角色描述关键业务 活动战略伙伴（Strategic Partner）参与战略 规划，理 解业务战 略,将业务 战略与HR 战略连接 ，并组织 落地1、战略理解：作为战略规划的核心成 员，参与SP规划；将SP作为“望远镜” ，理解中长期业务战 略 2、Outside-in：关注客户需求（如客 户满意度调查报 告），分析竞争对手 和业界标杆，洞察外部人才市场，发 现组织 、人才和氛围方面的机会和差 异，提供有价值的人力资源分析作为 SP的输入 3、战略连接：组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围），确保从业务 战略到人力资源战略的紧密连接 4、执行落地：根据业务规 划（SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资源年 度工作规划，并纳入AT议题，通过AT 跟踪落地人力资源角色描述角色角色描述关键业务 活动HR解决方案集成者 （HR Solution integrator）理解业务诉 求 和痛点，集成 COE专长 ，组 织制定HR解决 方案，将业务 需求与HR解决 方案连接，并 实施落地1、理解业务 需求：准确理解业务诉 求和痛点，主动利用组织诊 断 等工具识别 需求和问题 ，将业务 需求转化为HR需求 2、制定解决方案：集成COE的专业 化方法和工具，组织 制定既符 合公司核心价值观 ，又匹配业务 需求的简洁 适用的HR解决方案，并 与管理团队 达成一致 3、组织执 行落地：组织业务 主管、COE、SSC等相关角色，制定 实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进 行优化调整 4、总结 和回顾（Reflect b)其余人员如无其他异常表现，通常确定为B+。2.其次，确定绩效等级为C的员工在关键绩效指标(WIN)部分的得分上限，对于范围内员工，根据个人关键举措、人 员管理以及关键事项中的表现，确定C的人选，其余人员确定为B。3.对于其他人员，由经理做出B或B+的判断，其中如果WIN部分突出，但其他项完成得明显不好，则评定为B；如果 WIN部分不很突出，但其他部分完成得出色，也可以评为B+。PBC直线主管评价示意表员工姓 名级别岗位业务目标人员管理 目标 （）个人能力提升 目标 （）建议评价等 级必要的关 键事件说 明关键绩效指 标得分（ WIN）个人关键举措（）个人市场 目标个人重 点项目个人年度组织建 设与管理改进目 标该部分整体 建议评价等 级AA20销售副代表100BBB19交付副代表90A规范直线经理对下属进行绩效评价的方法与工具模板从强力拉动短期业务目标到兼顾短期与中长期战略性举措，并推动组织 的全面健康发展和管理改进从有效传导组织业务压力的 业务管理工具到区分组织绩效和个人绩效，聚焦人员管理过程 ，使PBC成为人员管理的核心工具从关注考核结果、实时回馈员 工的业绩贡献到重视绩效管理过程的动作规范，并赋能人员经 理，实现识别高绩效、激励大多数员工的目标PBC优化重点推动三个方面的转变人才管理 Quickview示例人才管理PARR示例www.huawei.com09继任管理*为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险空缺风险怎样找到一个合格的继任人？准备度风险怎样发展继任人，让他们做好准备以承担更重要的角色?过渡风险如何确保内部提升和外部引进的领导成功转型?匹配风险Portfolio Risk怎样确保合适的人才在正确的时间放在适当的岗位上？继任管理4大关键任务组织战略人才供给业务生命周期的演变 组织生命周期 产业生命周期 经济周期业务需求的根本性转变 破坏性的技术 世界性的大事 新的竞争对手计划内的业务转型 进入新的市场 拆分 引入新的产品线高管离职 预料之外的流失 计划内的离职 非自愿的解聘外部人才供给的变化 对外部市场的可见度 吸引外部人才的能力 必要技能的可获取性内部人才梯队 人才梯队的发展 筛选的时间范围关键的 领导岗位为实现对岗位空缺风险的有效管理，需要准确理解人才 与战略的关系不决策 VS 错误的决策：岗位空缺的成本 VS 选错继任人的成本高低对业务 的成本岗位空缺 的成本填补岗位的时间岗位空缺带来的相对 的高成本促使企业草 率地填补空缺从长远来看，填补 了错误的人选带来的 成本更高迫于填补空缺岗位的压力，企业往往匆忙选择了错误的 人选，而这一成本高于岗位空缺带来的风险为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险空缺风险准备度风险过渡风险任用风险关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负 面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干 预及风险管理。继任管理4大关键任务Accelerate Full Business Exposure 加速对整个业务的曝光度Provide Needed Development Experiences 提供必要的发展经验Balance Short-Term Business Risk with Long- Term Development Benefit 平衡短期业务风险和长期发 展利益Enable Enterprise-Wide Movement 企业范围内的跨部门流动对继任人关键经验的发展可以使组织降低胜任差距的风险。管理准备度风险为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险空缺风险准备度风险过渡风险任用风险关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预 及风险管理。为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距， 组织应在他们的职业生 涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流 动继任管理4大关键任务为外聘的 领导者扫 除障碍管理外聘领 导者的期望 值识别内部 的晋升转 型需求识别转型挑战确保候选人 上任前的转 型发展设计相应的手段，帮助高层领导者识别转型时必须作出 的行为改变基本准则危险征兆以您的技术专长为荣，压制下属事必亲躬，过分追求完美无法真正授权缺少辅导下属雇用低于标准的员工个人成就导向难以接近了解不同层级之间的差异管理他人上的时间增多思维拓宽，相互关联性。协同配合在缺乏充分数据支持的情况下作决策授权未来与现在的平衡晋升道路上的转型要求为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险空缺风险准备度风险过渡风险任用风险 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位 ，进行积极主动干预及风险管理。为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距， 组织应在他们的职业生 涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流动通过识别转型需求，在新领导上岗前给予必要 的指导，同时提供及时的反馈来防止领导者脱 轨带来的风险。继任管理4大关键任务Executive Leverage 高管能力的发挥15%33%“Asking Too Much?”“Untapped Opportunity?”能力发挥的最 佳点研究表明，许多组织在用人决策上没有效率。没有充分发挥人才的能力，无法满足岗位与个人需求。角色转变以及关键能力 或经验的缺失 角色复杂度的提升带来 了一些“不可能完成”的 工作 无适合的后备人选 .在错误的岗位、错误的时间、错误的工作上任用了错误 的人选，所带来的后果通盘考虑集中决策，最优配置跟踪使能通盘考虑，确定关键岗位，形 成AAD方案初步建议1. 根据战略重点、业务目标及 执行策略，思考组织和干部 策略2. 明确需要通盘考虑的关键岗 位，包括一定层级之上的管 理岗位和至关重要的业务岗 位3. 思考岗位对干部的需求4. 通盘考虑每个关键岗位的若 干潜在干部人选集中性任用决策以实现最优配置高质量的AT集体决策，关注组织能力建设先看岗位需求，人岗匹配 候选人适合这一特定 岗位需求最终决策应基于候选人的优势，只有运用其优势 才能对组织绩效产生积极结果侯选人的弱点不应是选择中的重点考量，除非其 弱点是限制因素最优配置是相对概念，重在领导团队的深入沟通 与共识把晋升和发展的机会给最好的人才，将填补空缺 岗位的讨论转变为专注于组织能力建设的积极研 讨鼓励跨部门人才流动来提升组织协同促成基于事实的坦诚讨论，避免印象和偏见影响 决策着力跟踪使能和任用风险管理，提高 任用成功率，确保组织能力提升充分准备的高质量上岗谈话任用风险管理-周边干部沟通，持 续跟踪及时修正错误决策关键岗位新任干部转型期使能计 划，帮助其90天过渡期，适应新 环境、建立信任，成功转型AAD的核心理念，即AAD三部曲确保干部和组织能力支撑 业务目标实现为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险空缺风险准备度风险过渡风险任用风险 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位 ，进行积极主动干预及风险管理。为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距， 组织应在他们的职业生 涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流动通过识别转型需求，在新领导上岗前给予必要的指导，同时提供及时的反馈来防止领导者脱轨带来的 风险。人事决策至关重要，它决定了组织的未来绩效 。必须认真慎重。继任管理4大关键任务1234继任计划流程继任人使能支持组织目标空缺风险准备度风险过渡风险任用风险组织必须确保 继任管理过程 中更有效地保 护业务不会受 到由于核心人 才离开而带来 的损失。继任管理必须 给后备提供加 速发展经验的 机会，缩短他 们到峰值表现 所需的时间。尽快地使继 任人融入到 新的组织， 实现成功转 型，避免脱 轨。继任管理必须采 取一种全面的视 角看待人才，不 只是健康的人才 供给，而且要有 效的部署人才。组织必须确保建立并且有效的执行继任管理，解决上述4大继任风险。有效的继任管理依赖于成功的管理四大风险www.huawei.com10继任计划*继任计划的起点是识别关键岗位大客户总经理区域总经理业务线总经理试点片区地区部跨国大T大代表处产品与解决 方案交付与服务销售产品行销总裁办干部部中小代表处财经 -CFO一级子网产品与解决 方案交付与服务销售二级子网大代系统 部Business Dev商务MKT-CMO业务线总经理地区大T系 统部关键岗位是对现在的业务运行和未来的业务成长至关重要的岗位 1.这些岗位的人才流失会给业务造成重大影响 2.通常向下两级，对关键业务领域，可能会向下多看一级 3.个别情况会包括几个特殊岗位人才稀缺的岗位职位岗位数现任 (已任命)Ready- nowOne-job- awayTwo-job- awayX1地区部X2地区部X3地区部X4地区X5系统部X片区继任计划数据基础§明确关键岗位§盘点各关键岗位的继任梯队§规划预期干部变动§可输出干部§讨论高潜质干部，明确培养措施§考虑高潜质本地干部的培养计划§继任计划总结§明确战略和业务发展对干部梯 队建设的需求，及干部梯队特征§制定地区继任干部梯队建设的 目标整体策略，和重点个体举措§制定后</p>
