HAY-领导风格与组织气氛认证（正式修订）
<p>领导风格与组织气氛Hay(合益)集团 2009年2月2© 2010. All Rights Reserved七杠杆模型p七杠杆模型（The 7-Lever Model）为组织能力的诊断提供了系统框架。该模型总结了七个关键领域，系统诠释了决定企业的战略目标能否最终成功实现的影响因素绩效结果战略目标领导力管理制度组织与岗 位的设计奖酬与认 可运营模式 与工作流程个人与 团队能力价值观与 工作文化员工敬业度成功支持度打造高绩效组织能力3© 2010. All Rights Reserved什么是领导？p领导能够说服或影响其他人将个人问题暂时放在一边，为小 组共同的目标而努力，共谋福祉。p领导能够引导普通人作出超凡的表现p领导能够激发人们为一个共同的目标而工作领导 = 影响力4© 2010. All Rights Reserved讨论p你尊敬的领导者是谁, 有什么特点? 5© 2010. All Rights Reserved影像分享 归来的沙克尔顿 6© 2010. All Rights Reserved研究表明，组织领导力的高效发挥，需要创造积极的 组织气氛；组织气氛30%将会影响组织绩效组织绩效 领导风格组织气氛个人素质 与动机岗位要求领导力Hay(合益）领导力四环模型30%70%7© 2010. All Rights Reserved领导风格将会70%影响组织气氛领导风格组织气氛个人素质 与动机岗位要求领导力领导力四环模型指令型期望立即服从 依靠的是命令而非指导 很少采用协商的方式民主型通过达成共识建立团队承诺 鼓励员工提出新设想 通过各种会议，不断倾听 员工意见愿景型为员工提供长期方向 和愿景 带领团队朝着共同的愿 景努力领跑型倾向于通过树立榜样进 行领导 非常注重尽快完成任务对工作授权有所担忧亲和型关注创建和谐友好的 团队关系 倾向于奖励员工的个性 避免与绩效有关的冲突辅导型专注于员工的职业发展 和技能的提升 帮助员工识别自身的长 处和不足 通过不断的指导和反馈鼓 励员工长期发展8© 2010. All Rights Reserved素质的基本概念p素质（Competency，国内也翻译为胜任力）是美国心理学家 麦克利兰首先提出的概念，指将工作中有卓越成就者与表现 平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩 效的各种个性特征的集合p麦克利兰将人素质模型形象地描绘成一座冰山，如左图所示 。冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，从上到下的深度 不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深，就越不 容易被挖掘、感知和改变。冰山水上的部分是表象部分，即 人的知识与技能，容易被感知和改变9© 2010. All Rights Reserved素质的组成技能个人运用他所掌握知识的方式和方法。如可以驾驶车辆，可以有效 地面试挑选应聘者。知识个人在某些领域内掌握的知识的总和。如掌握法律方面的知识，懂 得财务方面的知识等。社会角色与 价值观个人呈现给社会的形象。作为一个领导者。自我形象个人对自己的形象定位，以及个人看待自己 的方式。自认为是个老师。个性特点相对可以持续较长时间的个人行为特点，往 往表现为一种性情或气质。如是个很好的聆听者，比较 自信或自负等。动机对行为不断产生驱动、影响作用的想法。如想要自我成就某些事情， 想通过影响别人来获得满足 感等。10© 2010. All Rights Reserved成就动机p达到或超过优秀的标准或者提高个人业绩的愿望。p特点p追求超越他人的表现p建立自己的优秀标准p追求独特的具有创新的成就p制定长期的事业发展计划11© 2010. All Rights Reserved亲和动机p保持友善人际关系，维护或避免亲密关系被破坏的愿望 。p特点p建立亲密的友谊关系p保持亲密的友谊关系p关注分裂分离p视团组活动为社交性质12© 2010. All Rights Reserved权力动机p能够影响别人的愿望。p特点p对他人的影响p直接权力与行为p对他人产生强烈的激情p影响或说服别人服从p主动给予帮助13© 2010. All Rights Reserved成就动机型的管理者p具有强烈的成就动机的人，并不一定能成为一个好的管理者p这种人集中关注个人的进展，自己亲身去做一些改进、创造p他们想要的是对其工作业绩表现，得到立竿见影的回馈，以便知道自己 干得怎么样。p如评价好而得到满足p这种动机与管理者的角色要求是相冲突的p因为：n作为管理者必须管理别人为公司工作n作为管理者无法一切都靠自己去完成而取得成功，必须发动大 家做事n作为管理者他们必须心甘情顾地在没有得到对个人表现获得立 竿见影的回馈的情况下工作14© 2010. All Rights Reserved亲和动机型的管理者p关系经理，追求亲和的人缘关系，权力欲望差p希望讨人喜欢，得到别人的好感，想与每人保持良好的关系p下属员工往往觉得他们没有什么责任，意识不到该干什么p工作流程不清楚，忽视规则秩序p对团队没有什么自豪感p经常做出一些对人而不是对事的决定与特殊照顾的决定。员工意识不到 他们与经理的关系应该如何自处p士气等级低于30%15© 2010. All Rights Reserved社会型权力动机的管理者p具有强烈的权力动机，并有很强的自律自制，较少追求亲和的人缘关系 ，个人成就动机得到自我约束和自我管理。以民主的方式表现出他们追 求权力的动机，(具有利他性的权力动机是一种影响力)。p思想上更多地装着组织机构的建设p工作的关注点是影响别人，部下的工作困难，支持并帮助部下想出办法 克服困难，以看到部下的工作成就感到满足p部下相信他们真正地关心公司，超过对他自己的关心p强调规则与纪律及工作流程p是非分明、奖惩公正p员工明白自己的个人责任，知道自己该干什么，充满自信心，有强烈的 团队精神p如果这种经理离职，很容易被新任者接手，因为员工一直受到激励，要 对公司忠诚，而不是对某特定的个人表现忠诚16© 2010. All Rights Reserved个人权力动机的管理者p具有强烈的权力欲望，但缺乏自制与自律p追求个人权力的扩张，专制独裁，关心个人权力的发展、增长p粗暴地对待别人p追求权力和地位的象征，如豪华的小汽车、大的写字间p下属对他们个人表现忠诚，而不是对公司表现忠诚p当这种经理离职时，这个部门会出现混乱，他所激发的群体精神将随之 而消失p部下觉得无能和软弱无力17© 2010. All Rights Reserved职业动机模型p动机曲线是影响人的行为最关键的要素之一p人们可以管理和控制自己的动机曲线，适应职位要求亲和成就权力l职业经理l销售人员l社团工作人员18© 2010. All Rights Reserved领导风格p领导风格简单说来是管理者在管理工作中完成计划、组织、 激励以及控制等任务时的行为特点。这些行为包括：p倾听p设定目标和要求p制定行动计划（长期和短期）p下达指令p提供反馈p奖励和惩戒p培养员工p与员工建立个人关系19© 2010. All Rights Reserved领导风格p领导风格受下列因素影响：p管理者的个人特征（如个性、动机及价值观）p管理者所见到的上级和其他管理者所采用的领导风格p组织的价值取向和所提倡的正确的管理方法p具体的管理情景以及与管理者直接打交道的人20© 2010. All Rights Reserved六种领导风格p管理者所面临的情况是各种各样的。研究表明，管理者在处理具体问题 时，他们的行为特点可以概括成六种领导风格： 指令型 期望立即服从 依靠的是命令而非指导 很少采用协商的方式民主型 通过达成共识建立团队承诺 鼓励员工提出新设想 通过各种会议，不断倾听 员工意见 愿景型 为员工提供长期方向 和愿景 带领团队朝着共同的愿 景努力领跑型 倾向于通过树立榜样进 行领导 非常注重尽快完成任务 对工作授权有所担忧 亲和型 关注创建和谐友好的 团队关系 倾向于奖励员工的个性 避免与绩效有关的冲突辅导型 专注于员工的职业发展 和技能的提升 帮助员工识别自身的长 处和不足 通过不断的指导和反馈鼓 励员工长期发展21© 2010. All Rights Reserved指令型领导风格p主要目标：立即、无条件的服从指令型Coercive照我说的做22© 2010. All Rights Reserved指令型领导风格p使用这种风格时，管理者表现出下列行为：p通过单向的指令方式，发出大量的指示；不听取或者不允许 员工阐述自己的看法p要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示p通过严密的监控实施控制p依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误。采用当众难 堪的策略（如嘲笑、喊名字）施加压力，以使员工服从p通过指出不服从指示者的不良后果而不是通过对服从者的奖 励来激励员工23© 2010. All Rights Reserved指令型领导风格p下列情况下，指令型最有效：p当运用于相对简单的任务时p在紧急情况下，当员工需要清楚的指令，并且管理者拥有的 信息比员工充足时p当不服从指示将导致严重后果时（如执行安全规章时）p对于表现不佳的员工，当其它方法都已无效，而改进或终止 合约是仅有的两个选择时24© 2010. All Rights Reserved指令型领导风格p下列情况下，指令型最无效p任务越复杂，这种风格越无效，p甚至可能引起反抗，持续时间越长，将不利于员工发展，从 而导致反抗、消极抵制或者辞职p当与以下类型的员工发生广泛的互动时。（包括：能自我激 励、善于指导控制自己工作的员工；精明、知识丰富、希望 能创造和革新的员工；或专家。）25© 2010. All Rights Reserved如何增加指令型领导风格p倾听他人：尊重他人并且赢得他人对你的信任是能够发挥指令的前提，而只有耐心倾听才能建立这种相互的信任p了解工作内容：为了最为有效地利用这种风格，你应该比从工作的职员本身更为了解工作内容。你的判断应该明显地比其他更有远见。p强调你的权利：你有权利让他人倾听并且尊重你的想法。（你需要有意愿并且时刻准备着表达你的意见、需要他人做的事情以及你期望的产出。如果觉得这种方式有难度，建议你提前做好准备。）p发出直接的指令p设定严格的表现或绩效标准26© 2010. All Rights Reserved如何增加指令型领导风格p具有决断力：你是决策者，处于控制地位的人，所以你需要在与他人沟通你的想法，不管是口头上还是肢体上。>语言提示：斩钉截铁地说明你的意思，可以用表情来适当缓解气氛。避免说的太快/慢，太大声/ 小声，保证他人能够听清楚>肢体提示：抬头挺胸，保持良好的姿势，用手势来帮助你表达自己的想法，不要盯着他人，但可以多一些眼神交流。p密切监督：尽可能驾驭工作的进度。建立完整的程序，能让你快速直接地了解每个人现有工作的状况以及工作的成果。p批评违反规则的行为/惩罚：当职员的行为明显不符合你预期的标准时，明确地提出来。并且使用严厉的词语、明确的威胁或者幽默的方式来组织这些行为。坚持执行组织的标准，不允许特例。唯一可以容忍的对规则违背的行为是一件经过你直接授权。27© 2010. All Rights ReservedChecklistp我有充分的自信p我能够透彻地表达自己的想法，并且没有侵犯他人的权利p我尊重他人p我可以接受和他人一起负责某项工作p我愿意和他人共同承担责任p我斩钉截铁且足够清晰地表达了我的想法及对他人的期望p我监控工作进程并保证其按照希望的方式开展p我直截了当地与他人沟通绩效相关的话题p我充分地告知他人如果他们不作出改变的后果28© 2010. All Rights Reserved如何减少指令型领导风格p不再一味依照习惯行事：首先考虑以下几个问题，在保持清 晰思路的同时去思考其他类型的领导风格会怎样提升你团队 的绩效。n你对指令型领导风格的使用仅仅是出于一种习惯吗？n这种指令型的风格是你所在团队文化的组成部分吗？n你的团队成员依赖这种管理方法吗？p考虑团队中因人而异的</p>
