企业人力资源管理工具

企业人力资源管理工具：胜任特征模型  近几十年来，如何建立更加有效的人力资源管理系统，寻求企业有效的人力资源管理的切入点和管理模式，一直是各国的企业界和理论界普遍关注的热点、焦点和难点。 20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰David·McClelland教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型competency model，对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。  岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。  一、胜任特征的根本内容  包括以下几个层面：知识某一职业领域需要的信息如人力资源管理的专业知识；技能掌握和运用专门技术的能力如英语读写能力、计算机操作能力；社会角色个体对于社会标准的认知与理解如想成为工作团队中的领导；自我认知对自己身份的知觉和评价如认为自己是某一领域的权威；特质某人所具有的特征或其典型的行为方式如喜欢冒险；动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头如想获得权利、喜欢追求名誉。  员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最正确胜任特征能力。  A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；  B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；  C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；  交集局部是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最正确领域。  当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要开掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集局部，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。  胜任特征模型构建的根本原理是区分优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。  二、建立胜任特征模型步骤  1定义绩效标准  绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论那么是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择适宜的绩效标准定义方法。  2选取分析效标样本  根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。  3获取效标样本有关胜任特征的数据资料  可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。  行为事件访谈法是一种开放式的行为回忆式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。  行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，防止造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要13小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。  4建立胜任特征模型  通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比拟，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。  5验证胜任特征模型  验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。  以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个局部：一是被访谈对象的根本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理人的胜任特征模型。根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。  三、胜任模型的作用  胜任特征模型在人力资源管理活动中起着根底性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员鼓励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。  1工作分析  传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，那么研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。  2人员选拔  传统的人员选拔一般比拟重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。  相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既防止了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者根本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。  3绩效考核  胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为根底而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是表达了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，到达企业对员工的期望。  4员工培训  培训的目的与要求就是帮助员工弥补缺乏，从而到达岗位的要求。而培训所遵循的原那么就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训方案，帮助员工弥补自身“短木板的缺乏，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。  5员工鼓励  通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工鼓励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并鼓励员工努力工作的依据；从企业鼓励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到鼓励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。  当然我们也要看到，胜任特征模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方，特别是在构建出胜任特征模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题，量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准。而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑。因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重，建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，从而降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。  随着对胜任特征的逐渐深入研究，我们深信以胜任特征为根底的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在剧烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的根底。 肯德基的员工培训年月日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京肯德基也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业。  继年月日，肯德基中国第家店在北京成立以后，肯德基在中国的连锁店数目迅速增长，到年月日，第家店开张。 年来，肯德基的家餐厅已经遍布了除西藏以外的全国所有的省、自治区和直辖市的多个城市。 根据年的数据说明，肯德基一年在中国市场的直接注入资金达亿元人民币不含所有税收和员工工资，上缴政府税收亿元人民币，提供直接就业岗位约万个。 然而，作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业时机，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。 作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速开展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅效劳员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性开展。 另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司，甚至会流向当地竞争企业。比方，