agt集团人力资源规划实施细则

沿海集团2005-2007年人力资源规划(实施细则)集团人力资本经营部2005年10月 / 文档可自由编辑打印目 录一、规划的目的和要求11、目的12、人力资源发展战略13、指导思想14、人员规划的原则1二、集团规划21、人力资源现状（结构）分析22、集团总人数预测23、总体规划目标（2007年）3三、总部规划51、规划思路和方法52、总部人数预测53、总部人力资源结构分析64、总部职员数量的修正75、总部职员发展策略86、总部规划目标87、人工成本98、集团级关键岗位99、各部门规划9四、区域人力资源规划101、规划思路和方法102、区域级关键岗位分析103、结构调整的影响104、区域专业人员配置105、人工成本规划12五、各区域规划的实施131、人员编制的原则132、实施方法13六、区域人力规划模板14一、规划的目的和要求1、目的根据集团2005-2007年的业务发展目标，集团在人力资源方面作出规划。本规划重点在于集团主营业务（房地产开发），在集团业务发展目标和现有的组织结构条件下，重在分析未来集团发展的人力资源缺口，为有目的和针对性的人力资源的储备和开发提供依据；同时对未来的人力资源结构、人工成本提出规划和建设目标。我们的目标是通过有效的规划来指导集团各区域公司有步骤、有目的的发展本区域的人力资本，并能有效地整和，形成集团整体人力资本的提升；同时，人力资本的发展与公司战略紧密相连，为公司未来业务目标的实现提供人力资源准备和有效的支撑。2、人力资源发展战略基于当前集团的内外环境，以西方现代管理理论为指导，结合中国国情，以“一流的激励，聘用一流的人才，创造一流的事业”为工作方针，以基本形成职业经理人队伍为目标，积极利用各类社会资源，加强人力资本工作，为集团实现三年策略目标提供人才保证。3、指导思想ü 人力规划与经营战略、经营计划高度匹配；ü 人力规划先行于项目开发计划；ü 保持弹性,适当储备；ü 以关键岗位为规划重点；ü 参考行业标杆同时考虑公司现状；4、人员规划的原则ü 编制适当放宽 提高专业人员比例； 总部建立起人才的培养中心； 重要岗位可配置副职或适当增加编制；ü 全集团后勤辅助人员严格控制ü 每年依据区域公司业务策略集团统一修正规划 二、集团规划1、人力资源现状（结构）分析指标项现状现状分析总量469性别结构57：43现行人员性别结构基本达到此标准。策略：保持年龄结构40岁以下占80%总经理及以上职员平均年龄为：45.2岁C级及以上职员平均年龄为37.9岁年龄结构在优化；策略：持续改进；在未来三年通过内部提拔或外部招聘中控制高中层员工年龄，改进年龄结构；增大内部提拔的比例。司龄结构司龄3年以下的员工占65%司龄1年以下的员工，淘汰率相对较高，导致很高的直接招聘成本和隐性成本。策略：按照集团的战略规划和业务发展，做好人力资本规划，建立完善的人才储备机制。学历结构硕士以上：本科：大专：大专以下=11：32：39：18员工现有学历结构还偏低；策略：晋升和招聘中对学历条件的严格执行，并鼓励骨干员工自学，逐渐提高骨干职员的学历水平。专业结构设计、营销、审算专业人员各占总人数的10%左右专业人员偏低；策略：提高专业人员编制计划；人力资本回报率2004年为4.0与行业标杆比略低人均利润2004年为16.9与行业标杆比略低注：除特别说明，数据为2005年8月统计，不含专业公司附：2004年员工现状分析（见PP稿）2、集团总人数预测（1）静态分析：集团总人数增长趋势：（2）职员总数预测以静态分析为基础，采用行业类别法来确定。万科2003年利润8.3亿，人力资本回报指数4.4，金地2003年利润2.3亿，人力资本指数5.1。与其相比，2003年，沿海回报指数3.9。集团应在保持人力资本投入绝对增长的基础上，维持或压缩人力资本投入相对比例，提高组织效率，在2007年将人力资本回报指数提升至5.0 。依此为依据核算，2007年沿海达成6亿之利润目标，人员总量当控制在650人以内。此数据作为未来员工总数预测上限。结合静态分析，加5%左右弹性系数和一定的置信区间，预计2007年沿海人员总量控制在650人以内（不含物业）。该数据作为人数预测基本数据，在进行区域公司人力资源规划时，结合各地具体业务情况进行最终修正。3、总体规划目标（2007年）指标2007数量指标总人数650结构指标专业人员：管理人员：其他人员65：25：10高层：中层：基层20：30：50男：女60：40素质指标平均年龄32岁干部队伍（副总经理以上）平均年龄40岁硕士以上：本科：专科及以下35%：55%：10%C级（含）以上人员硕士及以上：本科：大专45%：50%：5%其他指标主动淘汰率5-10%内部晋升：外部聘用50：50注：高层：总经理/副总经理/总监中层：高经/高级主任专业师/高级专业师/主任专业师基层：专业师/助理专业师/普通员工 专业：总部高经/高级主任专业师/高级专业师/专业师/助理专业师；管理：执行总裁/总经理/副总经理/地区部门高经（总部的高级经理为专业人员，地区高级经理为管理人员）人工成本指标200520062007人数人工成本人数人工成本人数人工成本总部12619881352132 1502368 区域42051454506895 5009993 合计54671335859027 65012361 经济指标指标200520062007人均利润（万元/人）316092人力资本回报指数2.43.94.9人均人工成本（万元/人）131519三、总部规划1、规划思路和方法总部作为没有直接管理项目的职能部集合，影响其人员数量的主要因素有三个：（1）作为管理中心，总部的职能定位及总部与区域的管控模式；（2）作为成本中心，人工成本的预算；（3）集团整体的业务发展和总体项目开工面积，即集团的规模。我们首先分析集团3年的业务目标，依据业务目标和现在的组织结构和管控模式进行初步规划，其次对管控模式的转变进行分析，并与标杆企业进行对比，进行规划的进一步调整，最后依据人工成本进行调整。2、总部人数预测（1）基本假设：在此做预测我们不考虑管控模式及人工成本的影响；在相同的管控模式下，管理中心的人员比例具有稳定性。（2）静态分析：集团总人数增长趋势：总部人数增长趋势：总部人员的比例：200220032004职员数量-总部485057职员数量-集团296366413总部职员比例0.162160.136610.12591（3）总部职员数量预测根据沿海管理模式特点， 2007年集团总人数为130人左右（650人总数的20%）。 3、总部人力资源结构分析以2003年的财务数据进行分析，并结合与万科和金地的比较，主要采用以下指标进行分析： 类别指标项A、员工数量与结构总部占全体员工比例专业人员构成员工学历构成员工年龄构成B、员工费用人工成本占营业收入的比例人工成本利润产出倍数C、员工技能人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率D、员工流动性员工晋升率员工转岗率员工辞职率员工淘汰率主要反映出的问题见下表：分析项目主要的问题解决的思路总部人员构成1、从相对比例看，管理人员比例偏高，专业人员尤其是高级专业人员严重不足。2、后备力量不足。缺乏后备人才的培养储备，年龄层次上年轻梯队比例低。3、学历上本科及以上的比例偏低。1、在人力规划中，逐步提高专业人员比例。2、加强对专业人员培养，对关键职位，进行个人职业生涯规划。3、在对外招聘中，以本科以上学历为主。4、人员招聘与选拔中，注意年轻化。总部人员流动性1、晋升通道不畅，没有建立”制度型“的人员晋升机制。2、总部作为集团人才培养与输出的基地，但人才培养体系与机制没有建立。3、缺乏”制度型“的淘汰机制。长期来看，会造成人才”进不来、留不住“，庸才”只进不出、只上不下“的被动局面。4、区域关键人才的转岗率高。1、加大人才培养的投入，建立”分层、分类“的人才培养制度。2、建立客观、公正的人才评判标准，让人才脱颖而出、庸才强制淘汰。3、加强总部的人才储备。人力资本的投入产出人均利润、人均业务收入相对偏低，说明人力资本效能发挥不足。建立人力资源的”压力机制“与”激励机制“，提高人力资源有效性。4、总部职员数量的修正集团2004年进行了组织机构的调整，总部各部门的定位和功能发生了一定的转变，总部-地区的管控模式也发生了变化，同时，基于集团提升专业化的需要，高管层在未来三年的变化会趋向于专业化管理，据此对总部职员数量规划进行修正。A 管控模式的变化总部对地区管控模式的转变中，在未来三年将逐步加强总部的专业化力量，以提升总部的服务功能和管理控制功能，在人力资源规划上，主要不是体现在人员数量的增加，而在于专业技术人员比例的增大，在总部人员规划上，应更关注于素质的提升而非数量的增长，因此，人数编制应适度从紧，并且需要一定的人才储备。股东价值10% 管控功能30%服务模式60%具体业务注：具体的比例数值仅为示例目前未来30%具体业务50% 服务模式20% 管控功能实现结构资本有效管理提供有效的管理与技术服务 办理具体事务B 专业管理的提升：高管层依据集团提升专业管理的思路，在总部人员规划中增加专业人员比例和人才储备外，在未来三年存在调整高管层的可能，即需要专业的副总裁，须进一步明确方向以进行人力资源的准备。C 区域人才储备依据调查结果及区域专业人员来源的要求，总部须加强对区域人才的输出，所以在编制中须考虑一定的人才储备，各专业具体的储备计划在区域规划统一考虑。D组织结构变化的影响由于总部处于组织结构调整时期，对人员规划影响非常大，此次规划重点在于新的组织结构下人员编制。结合这些因素影响，2007年总部人员规模应在150人左右。5、总部职员发展策略A、根据集团管理模式与组织架构的要求，对于专业人员，特别是高级专业人员需求强烈，在未来几年里，不断提高专业人员比例势在必行。尤其是各专业的高级专业师和专业师，高级专业师作为储备干部，应在2，3年中培养为高素质的人才，能胜任区域部门高经和主任工程师，专业师应在期间做好人才梯队。对于管理人员，更加重视质量而不是数量的绝对增加。总部要对结构资本实