企业制度建设国内外现状

企业制度建设国内外现状企业制度之于企业，如同法律法规之于政府，其重要性不言而喻。纵观国际、国内著名企业，取得瞩目业绩的背后无不是建立并逐步完善起一套适合运作的制度体系，并潜移默化形成独特的文化理念和价值观。一、域外经验通用电气（简称GE），从1881年成立发展至今成为当今世界最大的提供技术和服务业务的跨国公司，其能保持如此长久生命力的主要原因就在于其建立了一套强有力的制度系统并形成一致的价值理念。GE的制度化建设并非一蹴而就，其幅度跨越近半个世纪。如GE的管理制度就经历了三个阶段。第一阶段是上世纪六十年代的分权管理，形成高度分权的利润中心结构，曾一度促进了GE飞速发展。随后GE碰到了销售额大幅度增长，但每股的红利并没有随着增长等新问题。于是，GE从70年代初期开始了第二阶段管理制度建设，制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则，促进了公司规模扩大、产品种类增加和利润持续增长。上世纪80年代，GE已进入了第三个时期，即战略经营管理时期，这时期确立的制度架构基本上在不断完善中沿袭至今。正是建设起一套行之有效的制度体系，为GE随后推行的多元化战略、服务战略、“无边界行为”、“六个西格玛”经营管理、电子商务化提供了坚强有力的保障。仅1999年，GE推行的六个西格玛给公司带来了20亿美元的收益。可见，全球性、多元化的经营管理活动，如果没有一套行之有效的制度体系的“保驾护航”，显然是难以做到的。二、本土实践国内注重制度建设进而使自己走上健康、持续发展之路的企业也有很多。在这方面，海尔集团树立起一个标尺：逐步建立起一套管理制度与企业文化紧密结合的制度体系。这一体系运行的具体模式是：提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制。例如，当初，海尔在转产电冰箱时，面临着规模、品牌处于绝对劣势的严峻市场形式。于是，张瑞敏提出了“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户的“零抱怨、零起诉”。1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格，于是，有了张瑞敏的“砸冰箱”事件。之后，海尔构造起“零缺陷”管理机制，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。  在人力资源管理与开发方面，海尔提出“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“三工并存、动态转换”、“末位淘汰”等管理机制；在名牌战略方面，提出“先难后易创品牌”的理念，推出“冰箱高价进德国”等案例，构造“名牌=质量+策划”的机制；在内部日常管理方面，提出“管理无小事”等理念，“不容易就是把公认为容易的事做对1000遍”，推出“管理看板”、“6S脚印”等，构造OEC管理、目标控制体系。 通用电气和海尔的例子充分说明了一个企业的成功与否，制度体系至关重要。企业的发展需要良好的制度保证。企业制度的健全化、规范化和完善，有助于通过制度将企业倡导的精神、价值观和行为模式体现出来，借助于制度来引导和约束员工的行为，使员工能够在制度的规范下，自觉地按照正确的价值观和行为准则来要求自己，并形成无坚不摧的向力心、凝聚力，继而推动企业的发展。电子政务是政府业务流程再造的一个重要内容和工具。电子政务与政府业务流程再造的结合主要体现在：应用信息技术改变传统、层级、公共组织的架构，建立扁平化的网络型组织：改变政府运作的流程，在任何时间和地点都能得到政府的服务；改变政府的职能，实现服务型政府；改变政府的治理结构，从国家单独治理模式转变为国家与社会的共同治理的“大社会小政府”模式；实现政府治理观念的变革，确立顾客与消费者导向的政府。        政务业务和运行结构滞后于电子政务系统建设的要求。导致这个问题发生的根本原因是错误地认为，电子政务就是将传统的政府管理事物原封不动地搬到互联网上，而不需要对传统的组织结构进行根本的改造和业务流程的再造重组，误认为电子政府就是工业时代传统政府在数字世界的映射。世界上众多国家的电子政务系统工程实践都证明，在这样指导思想下做出的结果只能形成一个个计算机化了的政府业务流的信息孤岛，不可能达到无缝集成和信息共享的目标。可见，解决问题的核心因素是，电子政务业务流程重组同时并行，以一种全新的方法和程序去完成原有的业务功能，同时注意电子政务系统建设和应用与政府业务和运行流程在相互调适中持续发展。    业务流程重组（BPR，Business Process Reengineering）。BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。对政府的治理理念、原则、结构、行为等进行大规模的改革，以提高政府的绩效和服务的品质，不是简单的组织精简和结构重组。政务流程再造GPR(Government Process Reengineering）是在一定的政治环境下，对政务流程进行审视和再思考，通过对原有流程进行清理、简化和整合，以实现政务作业水平的显著提高。面向业务流程是BPR的精髓，摈弃传统的根据职能部门设计子系统及系统功能的原则而采用根据业务流程来设计子系统和系统功能的新原则，即要建设一个面向业务流程的信息系统。GPR是一种系统的、综合的改进作业绩效的方法；GPR需要特别的知识和技能，要回答用户需要什么？能实现什么？变化将在何时发生？GPR强调重视公众和利益相关者；GPR强调根据需要，确定改革的广度和深度，选择流程优化或再造的方法；GPR是一个渐进的过程，再造之前首先是“规范”，再造之后则应延伸至政务管理的创新。政务流程再造(Government Process Reengineering，GPR) 运用现代公共行政学理论和信息技术手段，对政府部门的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在办事效率、行政效能、行政成本、行政能力和公共服务等方面取得显著的进步，使得政府部门能最大限度地适应行政管理体制改革的要求。政务流程再造要把传统以政府职能为中心的行政模式转变为以政府客户为中心的行政模式，要以新公共管理理论和新公共服务理论倡导的价值体系为核心。政务流程再造的一般步骤如下：首先梳理政府部门的业务，对业务进行分类并划分层次；建立业务描述标准和业务流程图绘制标准，对每个业务进行描述并绘制相应的业务流程图。然后对办事人员和政府客户（企事业单位和个人）进行调查研究，征求他们对现有业务流程的意见；根据调研结果对业务流程进行分类，针对不同情况选择再造方法（如废除、简化、优化、合并等），绘制新的业务流程图。最后发布新的业务流程规范，对原工作流程、机构设置和人员编制进行调整，并建立配套的监督管理制度。流程再造主要是对企业内部某个流程进行改革，进行优化的过程，使某个流程可从头至尾达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程再造决定绩效。流程再造是持续不断的改进的过程，关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。并形成一系列的有效指标，这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个有效合理、资源优化的高效管理圈。值得注意的是，流程再造更多的是循序渐进，而非推倒重来，要通过不断微调来优化流程。使之达到企业的战略要求。流程再造包含了以下的七种阶段模式：  1.设定基本目标，首先要确定企业的战略目标，将目标进一步分解成若干个细分目标；其次成立有效的流程再造小组；并设定改造流程的关键出发点，并确定基本方针；再次列出流程再造的可行性分析细节。  2.进一步的现状分析，首先要合理分析企业的外部环境，其次设立客户满意度调查表，并进行现行流程状态分析，列出基本的出发点，再次设定改造的基本设想与目标，并进一步的设定具体的改造成功的判断标准。  3.列出明确的再造方案，首先要规划出流程设计的创立，并列出有效的流程设计方案，其次确定改造的基本路径，并设定出先后的工作顺序和重点，再次要宣传流程再造的优点，并进行及时的人员配备。   4.合理制定解决问题的计划，首先要挑选出近期必须解决的问题，其次要制定出有效的解决此问题的计划，并尽快的落实到位，再次要及时的成立一个新的流程实施小组。  5.要制定详细的再造工作计划，首先明确工作计划目标、时间，其次制定预算计划，并把责任、任务分解到人，再次制定具体的监督与考核办法，并确定具体的行动策略好计划。  6.实施再造流程方案，首先要成立实施小组，并对参加人员进行培训，确保方案的顺利实施，其次要发动全员配合，发扬团队精神，并开展新流程试验性启动、检验，再次要全面的开展新流程。  7.持续不断改进的行为。要观察流程运作状态，找出细微的差别，并与预定改造目标进行比较分析，对不足之处进行修正改善。 .