标杆管理的定义

标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断 地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。标杆环：又称为“泓冰标杆环”。它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后 衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升 的良性循环。立标有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、 作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、 某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人 的榜样，即试点工作。对标对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试 自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。达标改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。创标运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、 提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森 哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐 步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案 例及使用方法，可参考陈老师的标杆兴国一书。第一法剪刀思维法剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式， 有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑 性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的 逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工 作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。第二法责任层级法责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中 各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀 思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案 例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不 足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。 第三法要素建模法 要素建模法:就是将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后 的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化，从而达到全面全环节管控 到位。要素建模法是标杆管理中的精髓，它的作用在于，不论战略问题和宏观问题， 还是微观到执行环节的问题，用它都可以制定出具体可行的解决方案，也可以将 战略目标和理念不折不扣地落实完成。十几年来，陈泓冰对标操作实践和标杆管理辅导实践中，各类组织降本增效 的佳绩，主要是通过要素建模法的运用而得以实现的，不但对企业的效益带来了 好处，还为政府提高执政能力提供了解决方案。协同创标法协同创标法：是指将管理体系和日常工作中所有的、非独立环节的问题创建 数据化的标准，进行量化管理，尽可能把“协调”转化为“协同”，从而减少工 作中的协调，保障协作效能，避免内耗并实现低成本高效益的方法。协同创标法在理论上讲是涉及面最广和最应该长期关注的。管理之所以是系 统化的工作，是因为其中有人的因素、事的因素，有个体因素、整体因素，有显 性内容，也有隐性内容。让所有问题真正产生有效的连接，把无序工作变成有序， 除了应用标杆前三法解决之外，最终落实协同创标法才可以做到全面精益管理， 甚至实现全面第一并缔造行业标杆。