ERP控制采购成本--精选文档

ERP控制采购成本468*60广告 市场经济的条件下，企业之间竞争异常激烈。企业想要获取更多利润不可能从提高产品价格上考虑，只能最大程度地降低自己的成本。ERP也好，CRM也好，SCM也好，任何一种信息系统都是为企业提高生产效率，加快信息流通，实现有效的管理，从而降低成本。 既然要做一个企业，目的就是为赚钱。在市场竞争激烈的条件下，每个企业的设备与技术不相上下，质量也相差不多，企业已经不能完全依靠如何从提高产品质量方面吸引客户了。一种方法就是企业尽可能为客户提供完善的服务，让客户满意，从而赢得更大的市场份额，另一种方法是压缩企业的经营成本。相同质量的产品，不用说，价格低的产品更有竞争力。如果企业成本控制不好，那么产品的降价空间会比竞争对手小很多，取胜的可能性也很小。因而，所有企业都非常重视控制企业的运营成本。而ERP（企业资源计划）就是一种非常好的可以帮助企业实现成本控制的工具。ERP，包括前身MRP（物料需求计划）和MRP设计的主旨也就是降低企业的运营成本，它可以帮助企业最合理地利用内部与外部的资源进行，避免无谓的浪费。 以前，制造业相对于中国的国民经济非常重要，而且也的确制造业作为支柱产业曾经起到了相当重要的作用。而随着生产力的发展，流通业，服务业逐渐在国民经济中占有越来越重要的地位，现在ERP在银行、商业、服务等各个领域都起着非常重要的作用。而且，在很多流程类的制造业的企业里，生产成本的控制，反而不是主要的。比如啤酒厂，这种企业物料成本和原材料成本不是成本控制的主要环节。因为都是仪器控制，自动生产线，原料配比固定，很难省出物料成本。这样的企业很大的漏洞是在企业的两头，采购成本销售成本。因此，不管是制造业还是非制造企业，企业运营的各个环节采购、生产、库存、销售和资金运作等方面都会涉及到成本控制。 暗箱的消逝 谈到采购成本控制，可能大家最容易想到的就是采购中的暗箱操作采购员吃回扣的问题。其实道理很明了，回扣也是自己的企业出的，采购员拿的回扣越多，企业损失也就越大。这是直接看这个问题。更长远的看，采购员采购到的产成品并不一定就是质量合乎要求的，因产品质量差而要企业付出更多的维护费用与次品率的增加，可能是潜在的更令企业头痛问题。 利用ERP控制采购成本，就是要把整个采购过程公开化，透明化，制度化。利用计算机网络，把不同供应商的报价收集在一起，企业的领导者很容易地调出同一产品不同的供应商的报价。同时，建立起对不同供应商的同一产品的质量统计分析。由企业的检验部门、技术部门、供应部门做质量检验。以往，企业领导者在审批每一个合同的过程中，很难把握采购员报上来的价格是否是合理的采购员选择的供应商是否是最好的供应商。在现在ERP软件的很多模块就是建立在BS（浏览器，可以联入互联网，利用互联网的资源，搜集情报，对其进行分析）结构上面，可以实现ERP软件与电子商务（互联网）接口，价格的信息也就是通过电子商务的渠道得来，就可以打破原来价格信息来源的单一化（只能从采购员那里得到）的局面，企业的领导在审查合同的时候能够看到同样的产品其它供应商的报价是多少。企业设立专门的价格部门，专门收集价格，企业领导就可以非常方便地调用。供应商的质量的情况也类似，不是听采购员去说，而是听企业的遵循质量检验部门的检验结果。选择的供应商必须是在技术部门认可的供应商的清单当中进行选择，这样价格和质量就与采购人员脱离开来。整个采购活动的权力散，公开、透明，形成制度，这样就可以控制采购成本。把采购人员的权利夺回来，也比较麻烦，但凡涉及到个人的利益问题，总是最难推进的。但为企业考虑，这个权也要夺回来。 而对于流通领域的超市来讲，降低采购成本的主要方式就是集中采购。企业要做大就要有规模效应，集中采购会得到更多折扣。奇正软件公司的一个客户天津的 “家世界”仓储连锁超市，拥有几十家大卖场，一年几十亿的销售额，就是通过奇正ERP系统来了解库存，集中采购降低成本。集中采购要求资金要有总部统一运作。而国内很多店是分散采购，而且各个店的每个部门都去采购，这样采购成本就降不下来。 从源头制止浪费 生产的过程成本控制是控制次品率和物料的耗费。 首先要控制废品率。先要有一个设定的废品率，要有一个计划指标，如果实际废品率是计划成本控制之下的，就没有问题。而控制次品率的方式就是利用ERP明确哪一个人在哪个时间段生产了哪批产品，以明确该生产者的责任，加强责任心。如果超过了规定的废品率，该员工就要受到经济上的惩罚。因为过去不能细化到每个时间点哪一个工人生产了什么产品，责任不清，所以就使没有办法控制废品率。 其次要控制生产过程中的跑冒滴漏。浪潮通软总裁王虎谈到一个客户烟台汽车厂在生产过程中物料浪费的一个例子。过去的生产方式是生产部门根据生产计划到仓库领料，领料之后进行安装。安装了一批产品，剩下的原材料和半成品要返库。这样就形成一些漏洞。比如车坐垫，在安装的过程中工人可能就拿一个来坐着休息，坐脏了以后就不能装在车上了。这样车间就把坐垫算作物料消耗。有人曾经公路边上，捡到该厂在运输过程中掉下的两箱螺栓。拾到的人把些螺栓送回厂里，而仓库里面没丢，账目相符，车间里面也没丢。出现这种情况的原因就是企业把生产过程中的物料损耗作为消耗打掉了。 这种不该发生的浪费在很多国营制造类企业里相当普遍。原因是仓库里的管理员并不知道生产部门究竟需要多少物料，对消耗也就没有办法控制，生产部门自己也不清楚，因此就尽可能的多领。究其最主要的原因是企业没有制定标准。比如装一个汽车，每一种车型究竟需要多少螺栓，是非常复杂的，实际上企业里没人做这方面的统计。这样成本没有一个标准，没标准就不知道领来的物料是超过了标准还是没超过，是节约，还是浪费。没有办法比较，计算差异，也就没有办法产生控制信息。 浪潮通软的ERP在生产成本控制方面就是控制领料的环节。有了MRP（物料需求计划），各个环节都有详细的BOM（物料清单），对于将要生产多少产品，需要多少原料很清楚。去领料的人只能从仓库的保管员那里领到物料清单上所写的数量，最多多出在规定范围内的以备损耗的那部门物料。这样物料成本在领料的环节就能得以控制。不可能像从前那样可能多领物料。 而目前，我国绝大多数企业没有实行标准成本法，还在使用定额成本核算的方法（标准成本按金额计算，而定额成本按实物量计算）。而且成本核算也是事后核算，并没有做到事先的成本控制。核算也只是把所有的产品放在一起计算，没有做到单个产品的核算。很多企业生产多个型号的产品，而哪一种产品赚钱，哪一种赔钱是不明晰的。在这种企业水平不一的情况下，和佳、浪潮通软等ERP软件公司针对企业的实际情况进行分级改进。抓住消耗生产成本最高的环节和消耗最大的一项成本要素先，细节的先忽略，然后再进一步到全部生产环节的所有生产要素，帮助企业核算和控制成本。 JUST IN TIME JUST IN TIME的意思就是的什么东西要用，刚好就买来了。而何时买入是最合理的？在人工控制的时候，不可能知道何时买入是最合理的。而ERP或者是MRP（物料需求计划）就可以解决这个问题。它的核心思想就是企业所需物料在恰恰需要的时间，需要的地点，正好是需要的数量到位。这里面需要考虑安全库存（压底用，以备急需），再一个就是要考虑提前期（产品的运输过程需要一个时间段）这两个因素。有的工序不需要原材料，而是需前一工序的要产成品。按照生产的节拍和节奏计算出来的加工批量。前一个工序什么时候把一个批量给下一个工序，都是MRP计算好的。所以不光是原材料库存结构是这样，整个库存结构都是非常合理的。在产品、半成品、产成品和原材料统一考虑。这就是控制仓储成本的一个很重要的手段。 有很多企业是大型生产厂商，因为是大买家，在很多情况下压制供应商。大厂商什么时候要原材料，上游厂商什么时候就得把原材料送过来。大厂商并不买来放在原材料库里面，而是占用供货方的资金生产。这样，供应商就很难做：不可能下游大厂商什么时候需要就什么时候生产出来，就只能多生产，放在产成品的库里，等着这些大买家发订单。但上游厂商没有为供货方考虑，这样做，供货方的成本增加了，最后羊毛出在羊身上，还得打在价格里面。 国外有一些大型的龙头企业把它的物料需求计划公布给他的主要合作伙伴，让供货商按照它的物料需求计划安排生产计划。在忽略安全库存的前提下，大买家的原材料库里是零库存，供货商的产成品库里也是零库存，这样大家的库存与资金占用都下降了。在整个供应链上，如果库存与资金占用都下降，终端产品的价格就可以下降，大型生产厂的竞争力就会增强，竞争力上来对整个供应链都有好处，这样企业与企业之间的竞争，就会演变成供应链与供应链之间的竞争。供应链所得到的好处，是一个企业得不到的，几个企业形成供应链（虚拟企业）才做到将成本压到极限。 国外有很多已经形成完整的供应链。加入WTO之后，和我们相比，具有天生的优势。一个订单下来，没有信息系统是根本做不到供应链的连锁反应。一个订单来了之后，马上要把订单分解。一个订单可能有几百种产品，而有可能车间或者半成品库里面有部分半成品，而这一部分必须减掉。这样就出来一个采购计划。采购计划传给了上游厂商，上游厂商再把需要供应的产品再展开，再减去自身的库存，再把采购计划给自已的供应商。这种供应链的生产方式形成了虚拟企业。 销售资金及时回流 销售成本控制也是遵循了计划和控制的思想。按照计划，应该何时拿到应收款，如果拿不到，ERP系统就会马上产生一个信息，来控制管理过程，把应收款要回来。酒类、制药、服装等行业都有一个分销问题，也就是产品放在分销网站销售。如何把分销网点的库存结构控制好，是企业控制销售成本的关键。 一个厂商在全国各地都有销售网点，每个网点都有厂商的商品，其中一些网点周转很快，每个月能更新货品一次。但是企业并不知道该网点的库存结构是怎样的。企业可能生产几十个品种的产品，每个品种有几个规格，每个规格里面又有各种花色。商品的周转是不是每一个产品都周转得很快。可能某一种规格，或者某一种规格里面某一种花色，甚至某一种系列的产品卖不出去，这一部分商品是要返回给厂商的。这样对供货厂商是有非常大的风险的。返回来产品可能已经过期了。网点多，产品系列、花色和规格多，企业对销售网点的库存结构就很难把握。人是没有办法控制的，而且是动态的，必须有ERP系统帮助控制。从销售网点返回来的东西不能卖了，就会增加销售成本。 另一个在分销网点上增加成本的原因是，产品发到销售网点上，企业不是作为销售处理，因为有的企业有自己的仓库，有的是代理协议，放在那里。要作为销售处理就要垫付销售增值税。形成销售，财务就作应收款管理。财务要管账龄，哪笔账龄超过了预警界限，财务就要管理这件事。而如果不形成销售，作为调库来处理，财务上没有应收款的感觉，这是产成品库之间的调拨。这种情况本质上叫合同应收款（按照合同，代理应该给企业的钱）。这种合同应收款业务员管不了，就形成呆账和坏帐，大量的呆账和坏账在分销网上形成，一般达到3%以上，销售成本也就增加了。这些是销售成本控制不好的重要环节。 而合同应付款涉及到产品销售成本的不均衡性。在网点是要返点给分销商而返点通常是半年或一年返一次。平时会计看成本是稳定的，到返点时会突然出现这部分成本。因为是要付出的。这并不是由于生产不稳定造成的，而是由于合同应付款造成的。经常是在年底付给分销商这部分返点，在年底成本也就上来了，造成成本一下子上来了。成本不均衡领导者在生产指挥方面带来很多问题。因为平时反映不出来。企业领导者在平时就会觉得很好，盲目乐观，而到年末一返点就发现成本增加了。销售也是计划和控制的思想。 知道怎样花钱 资金运作体现在企业管理的每一个细节上。从前需要一种产品，何时购进是粗略估计的，因而很可能资金提前很多天就需要从银行调拨出来。这样无形中增加了企业所需要支付的银行利息。而如果有ERP，就知道什么时间，将要进什么原材料，提前的时间刚好够用，而且支付利息的时间也不长。和佳公司的ERP软件