案例库(案例提示)

案例库 （案例提示）第一章：案例1. UPS公司最快捷的运送分析提示： 可以运用科学管理理论分析。第二章：案例 2松下崛起的秘密分析提示：可以运用有关激励理论来分析松下的管理之道。可以借鉴霍桑实验的理论观点来分析“出气室”的作用。案例 3飞跃自行车厂的困境分析提示：外部环境的因素影响和制约了组织及其管理目标的制定，它制约着一个企业可以做什么、 不可以做什么或者暂时不能做什么。 燃油助动车被禁止， 显然是政府政策对组织的限制。张厂长可以提出各种转产的目标和方案， 但是， 目标和方案必须考虑环境的因素的制约， 比如如果提出转产太阳能自行车，恐怕就不是一个合理的目标。因为从外部的技术条件来说，近期内实现太阳能自行车的设计、生产和销售，是不大可能的。当张厂长在外部环境变化前， 想通过自身的变化来摆脱困境时， 显然又遇到了来自内部环境因素的制约：（1）人力资源和技术资源的制约。飞跃自行车厂现有的人力资源是与几年来的燃油助动车生产和销售相匹配的。 飞跃厂缺乏转产电动自行车所需要的技术和生产条件，另外，目前助动自行车的技术条件还不成熟。（2）资金资源。当发现一位拥有电动自行车专利技术的人才， 张厂长很想该工程师加盟飞跃厂， 但该工程师开出的条件过高， 使得张厂长犹豫不决。（3）张厂长犹豫不决的原因一方面是飞跃厂资金资源的限制，但更主要的一个阻力因素来自于职工的思想以及组织内部原有的利益格局。 张厂长认为， 如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？职工和干部对是否应当化那个代价、 是否应当让一个外面的人来打破组织内原有的分配机制的认同。由此我们也可以引发出另外的一个问题是， 组织内的任何一项改革措施， 哪怕是技术变革， 其面临的最大阻力有时候并不是技术性，更多的可能是来自文化的阻力， 因为任何一项变革都将打破组织内原有的关系格局和利益机制。当有家大公司提出兼并方案时， 张厂长本人的需要和动机又成为影响怎样决策的一个内部因素， 52 岁的张厂长不可能不考虑自己本人在兼并之后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？这里，我们再一次看到了来自于人的因素的阻力。可见， 对于张厂长来说， 当他在上述方案中做出决策的时候， 内部人员的因素是要特别予以考虑的。第三章：案例 4科宁公司的经营计划分析提示：战略计划是确定组织在未来一段时间内的战略构想和总的发展目标的规划，具有长期性、全局性和指导性的特点，而战术计划则是战略计划的具体化，具有具体性、详尽性、可操作性的特点。长期计划规定组织在未来较长时期的目标以及为实现目标所采取的措施和步骤。短期计划通常是年度计划， 或者所涉及的时间跨度较短。 中期计划是介于两者之间的。注意： 在分析时，不要太拘泥于时间期限。案例5某齿轮厂扭亏为盈分析提示：可以运用目标管理的理论和方法来分析。第四章：案例6王业震的管理之道分析提示一：1、 （ 1）新港厂内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内， 职能管理人员充当直线指挥人员的参谋， 各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。 相应的权责关系则以制度形式予以确认。 显然， 这种组织结构属于直线职能制。 一般来说， 直线职能制的组织结构的优点在于能够发挥专业管理的作用， 同时又保持了集中统一的指挥。 但在实际工作中， 要避免过多强调直线指挥， 而对参谋职权注意不够的倾向。 （ 2 ） 管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级的各个组织等级， 是一个组织纵向的等级数。新港厂在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。其等级数为 4 。 （ 3 ）管理幅度是指一个管理人员能直接有效地指挥下级人员的数目，在新港厂，归厂长王业震本人直接领导的人，包括4 位副厂长、 2 位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1 人，因此，王业震的管理幅度为 9 人。2、事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。 在新港厂， 车间主任显然属于中层管理者， 他们的主要职责应该是组织分解和落实高层确定的任务和目标， 在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的检查和监督。管理人员 " 顶班上岗 " ， " 工人身上有多少油，自己身上也有多少油 " 的管理者未必就是称职的管理者。因为这将影响他们真正发挥自身的管理职责。3、设立厂长信箱了解职工的意见和建议，从沟通的渠道来看属于正式沟通，从沟通的方向来看属于上行沟通， 从沟通的媒介来看属于书面沟通， 以书面的方式提建议比口头的方式来看，来得正规些。新港厂的内部沟通呈现出这样几个明显的特点（ 1）制度化的沟通渠道。比如，专设3 个"厂长信箱 " ，随时了解职工的意见和建议。通过这样的渠道下级可以越级投诉。 再比如厂长、 科长、 车间主任以上的干部都被规定每天要深入现场察看，这样， 上下之间的双向沟通的渠道就得到了制度的保证。 再比如，全厂必须召开的 15 个例会，时间、地点、出席人员都是通过制度固定下来，全厂性工作会议统一由厂办安排。这样的例会可以是下行沟通的渠道，也可以是平行沟通的渠道（ 2）健全的沟通网络。从上述分析可看出，新港厂的沟通网络非常的健全。从正式沟通到非正式沟通， 从上下沟通到平行沟通， 保证了组织内信息沟通的通畅， 使各项工作和活动能够有序地展开。4、 " 日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥， 但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级。 " 新港厂的这些规定体现了统一指挥和授权时的不可越级的原则。5、王厂长认为企业不能过分强调个人的作用，不能只依靠个人威信、关系和经验来管理，而要重视发挥领导班子的整体功能， 要更新管理观念和方法， 促成管理的现代化。 这揭示了现代管理是一种科学管理， 而要避免人格化的倾向。 当然，管理又是一门艺术，管理艺术涉及到许多方面， 比如授权艺术。 王厂长所引用的 " 将在外， 君命有所不受 " 说明了授权的明确责任的原则。分析提示二：王业震的管理之道 分析 1 、 （ 1）新港厂内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。新港厂在直线指挥系统内，实行分级管理。其等级数为4。在新港厂，王业震的管理幅度为 9 人。 3 、 设立厂长信箱了解职工的意见和建议， （ 1 ） 制度化的沟通渠道（ 2）健全的沟通网络。 新港厂的规定体现了统一指挥和授权时的不可越级的原则。 5 、王厂长认为企业不能过分强调个人的作用， 要重视发挥领导班子的整体功能， 要更新管理观念和方法，促成管理的现代化。这揭示了现代管理是一种科学管理，而要避免人格化的倾向。案例7美国商用计算机和设备公司的组织设计思考分析：多年来， 公司是按照职能系列组织起来的， 由几位副总裁分管财务、 销售、 生产、 人事。采购、 工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大， 从商用计算机扩展到电动打字机、 照相复印机、 电影摄影机和放映机、 机床用计算机控制设备以及电动会计机。 随着时间的推移， 人们对以下情况感到关注： 该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责， 无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性， 并且似乎加固了阻碍销售、 生产和工程各职能部门之间有效协调的 " 壁垒 " 。 此外， 有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。因此，公司必须进行组织变革，总裁将公司分成15 个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任，这种组织结构其实就是事业部制的组织结构，各个事业部（分公司）作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自主权，总公司运用利润指标对其进行控制， 每个事业部是一个利润中心。从实际来看， 公司总裁在组织变革时， 也就是由原来的直线职能制转向事业部制的过程中，出现的主要问题是（1），总裁对分公司不能实行充分的控制了，如各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务， （2）各事业部之间的横向协调困难了（3）管理成本提高，资源浪费，如：分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复。面对公司重组中出现的上述问题， 总裁撤回了分公司经理的某些职权， 并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即： （ l ）超过 1 万美元的资本支出， （ 2 ）新产品的推行，（ 3 ）制定销售和价格的策略及政策，（ 4 ）扩大工厂， （ 5 ）人事政策的改变。这样势必涉及到分公司的利益问题。因此， 在对一些重要的权力进行重新集权时， 总裁有必要进行有效的沟通， 使分公司的经理能够理解公司的意图，从而减少阻力。由上述分析我们可以看出， 组织结构的设计和变革过程中考虑的比较多的一个问题是集权和分权的问题， 也就是权限的划分。 事业部制的基本思想是" 集中政策， 分散经营 " 对于一些重要权力比如采购、 预算、 人事任免等必须集中， 从而能够加强公司对各事业部的控制权；同时我们也看出，任何变革，都将涉及到部门的利益问题，所以，为了减少变革的阻力，管理沟通是必要的。案例8成荣的授权计划分析提示一：1、 成荣的管理风格是事必躬亲处理所有的事务， 在管理中， 他更多地依靠个人的经验。如果说，在他单枪匹马创业的初期， 这种管理方式的问题还不至于十分明显的话， 那么，在公司日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。 首先， 他的精力有限， 要做到有效地处处理每一件事，几乎变得心有余而力不足。 其次，个人的经验， 在变化的环境下是否还依然有效， 也是一个主要的问题。 比如， 对营销经理张浩依据现在的市场情况和公司的能力而计划把产品直接销给零售商的做法，成荣就是凭着个人以往的经验予以坚决反对，而根本听不进张浩对这个计划的说明。第三， 成荣的这种管理作风，严重伤害了各级主管经理的工作积极性和创造性的发挥。 因此， 对于成荣来说， 面临的主要问题一个是真正有效地授权， 另外的一个问题是逐渐放弃自己的管理角色， 在这个过程中， 并不意味着成荣彻底放弃作为董事会主席的身份，而是要改变自己的独揽大权、武断管理作风。2、对于成荣来说，加强公司的管理制度建设是非常重要的。在公司日益扩大的今天，要摆脱原先家族式的、凭个人经验管理的模式，就需要根据经营目标， 实行专业化管理。这需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。 在制度的保障下进行有效的授权， 对于成荣来说， 授权不是太多， 而是太少， 下级管理者并不能在他的专业和职权范围内有下地行使权力；另外， 授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、 目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。 不然的话， 成荣的授权变成了 " 叶公好龙 " ， 没有真正的意义。分析提示二：成荣的授权计划：分析 1 、成荣的管理风格是事必躬亲处理所有的事务，在管理中，他更多地依靠个人的经验。在公司日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。 首先， 他的精力有限， 要做到有效地处处理每一件事， 几