管理咨询项目是怎样失败的

【最新资料，W理咨询版目是管理咨询进入改革开放后的中国已经有三十多年，并已经取得长足发展。但怎样保证管理咨询项目成功却是一个长盛不衰的话题。失败是成功之母，我们先回顾一下几个着名的管理咨询失败案例、麦肯锡一败成名兵败实达从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，曾经实行千人大换岗。方案还要求实达集团由个人权利式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策层有根本性冲突。实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使行销系统的效率不升反降。项目实施只进行了5个星期（也有说半年的）就被迫中止，由此造成数千万的经济损失。光明乳业落后“大草原”在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50%以上的增长2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。麦肯锡给出的是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。乐百氏、康佳、上海轮胎、联通CDMA咨询失败众多的大型知名企业，从辉煌突然转向败落或不景气，都是在执行了管理咨询公司的咨询方案之后。二、管理咨询项目是怎样失败的？前面提到的只是广为人知的管理咨询失败案例，还有许许多多并不为人知的失败案例，提起来相信每一个都是一样的沉重。无论是企业还是咨询机构都不禁要问：管理咨询项目是怎样失败的？成都道勤管理顾问服务有限公司（以下简称“道勤管理咨询”）综合分析了管理咨询项目的八个关键步骤。我们从这八步骤来认识管理咨询项目是怎样失败的。1、项目定义错误，未形成真正的共同目标很多管理咨询公司的生存、发展、成功是建立在打单阶段，而也正是在这一阶段埋下了祸根。以麦肯锡为例，麦肯锡的业务董事（或合伙人）带领的打单团队中，有的曾经在国企或政府机关当过官僚，官相十足，擅长与国内企业高管交流；有的在跨国公司做过经理，出身于世界各大着名商学院MBA擅长讲述世界知名企业成功案例。由于对业务董事（或合伙人）打单业务量有严格而残酷的考核，加上打单业务提成的高度激励，为获得咨询业务，包括麦肯锡的打单团队在打单过程中不可避免地出现顺应企业急功近利、迅速做大的心态，推广自己的咨询业务，夸大咨询的效果，许诺咨询可能带来的巨大积极变化，使打单变成了忽悠。与忽悠伴生的是什么呢？是企业管理咨询目标的扭曲！管理咨询公司为了取得咨询项目，获得订单，对企业管理咨询的真实原因缺乏认真挖掘和分析的投入，对企业提出的“头痛医头，脚痛医脚”的管理咨询要求不加甄别，反而一味迎合，甚至通过管理咨询公司的专业地位利用所谓有案例、经验强化企业的错误认识，专业性、独立性大打折扣！【案例一】某企业员工流动率高，尤其是核心骨干员工的平均在岗期不足三个月，企业认为是绩效考核系统出现问题提出管理咨询需求后，候选管理咨询公司在接触过程中发现虽然企业的绩效考核系统存在不足，但核心骨干员工的大量频繁流失的根本原因是该企业老板娘宠信两个部门经理继而排斥其他人员造成的。但管理咨询公司为了打单，并不深入分析这一现象，而是反复从人力资源管理系统角度来强调绩效考核的重要性和他们在这方面的成功经验。最后企业与这家咨询公司签订了合约，但事实上项目的目标是错误的，项目的目标绝不是完善绩效考核系统，很可能是要完善企业的法人治理结构或企业文化（具体是什么要做深入分析了，可惜管理咨询公司没有继续关注）。于是形成了可怕的局面，企业的目标是降低核心骨干人员的流失率，而管理咨询公司的目标只是提供完善的绩效管理体系，没有形成真正的共同目标！这个项目的结果是，管理咨询公司提供的绩效管理方案很全面，但企业无法实施，老板娘和她宠信的人根本不予以执行，项目的根本目标：降低核心骨干人员的流失率丝毫未得实现。用企业老板的话来说：“花了几十万，买来了一份无法实施的报告！”【失败关键点之一：项目定义失误，未形成真正的共同目标导致管理咨询项目失败】：管理咨询公司和企业对项目定义的重要性认识不足，当然有些管理咨询公司是看着企业犯错误而未加提醒的；企业对自身面临的问题认识表面化、片面化，对其根源把握存在偏差，对管理咨询公司的意见和建议存在戒备心理，以为管理咨询公司是出于利益的考虑来误导企业；企业过分相信（实际是迷信）管理咨询公司的能力，完全由管理咨询公司来确定项目的四要素，在界定项目目标和范围时失去了自我；企业过分自信，自行确定管理咨询项目的四要素，与管理咨询公司缺乏互动，无法经过反复探讨来最终完成“项目定义”；管理咨询顾问片面理解企业。2、评估管理咨询公司方法不当、相互信任基础薄弱许多企业就是在被麦肯锡那样的忽悠后来确定管理咨询公司的，没有借助科学的工具，还有的企业采取招标的方式来确定最后的合作者。【案例二】某企业决定引进企业文化建设和落地的项目。他们发出招标通告，要求管理咨询公司在两个星期内提供项目建议书表明项目思路、团队、进度和预算等内容。在收到几家管理咨询公司的项目建议书后，企业组织企业高管、部分部门负责人对各个管理咨询公司进行评价。很快，该企业在各管理咨询公司没有任何人员到场的前提下，选定了一家管理咨询公司。这个项目的管理咨询成果很不可思议，企业文化资料一大堆，但所谓落地却无从谈起。【失败关键点之二：评估管理咨询公司方法不当、相互信任基础薄弱导致管理咨询项目失败】：企业对管理咨询公司的评估方法不当，缺乏有效的评估工具；企业仅以项目建议书为评估载体；企业片面追求管理咨询公司的规模和成功案例；企业在项目质量、经验的重要性和项目预算之间缺乏平衡，片面强调其中的一部分；企业通过招标的方式来确定管理咨询公司。3、无合作团队虽然在打单阶段，管理咨询的打单团队中，可能会有人曾经在国企或政府机关当过官僚，官相十足，擅长与国内企业高管交流。但一般他们懂咨询，也不会参与管理咨询项目。这就形成一种局面，谈项目的人和做项目的人不一致。管理咨询公司组建的咨询团队也往往存在问题。有些管理咨询公司用自己的咨询工具模板对入职者进行半年左右的培训，使其掌握用模板写报告的技巧，就让其上阵。这些顾问在咨询过程中套用其他公司运做方法形成的咨询报告就可以“大功告成”。孰不知，正是这种套路式生搬硬套的咨询报告让企业走向衰败。通常，在管理咨询项目启动时，企业也会成立一些项目组，以示支持管理咨询项目。但这类项目组往往名存实亡，基本不从事具体的项目推进工作。项目的推进往往系于一人之身，这使管理咨询项目的效果大打折扣。【案例三】某企业决定引进管理流程改造的项目。项目启动后，企业和管理咨询公司双方共同成立了“项目管理小组”，企业方成员有总经理、总经理助理、行政部经理、营销部经理四个人，管理咨询公司则由参与项目的管理顾问参加。在项目进行过程中，除了总经理有时问问项目进展情况外，其余三人都以平时工作忙为由甚少过问项目上的事情，如果不是管理顾问追着要有关的数据，他们似乎与项目无关，日常项目联络则由一名新来的行政助理担当。在这种格局下，管理咨询项目进展缓慢，项目计划一拖再拖，勉强做了中期报告，最后项目就不了了之了。【失败关键点之三：无合作团队导致管理咨询项目失败】：企业对合作双方的协作关系认识不清，管理咨询公司解说不够透彻；企业和管理咨询公司未正式形成合作团队，或形成的团队中企业方面人员过少，不能代表企业相关管理领域；企业董事长（或总经理）不参与双方合作团队的具体分工；企业方面没有形成领导、推进、执行三个层面的管理咨询项目。4、管理诊断信息不真实管理诊断是咨询项目的基础工作，所有咨询成果都或多或少都依赖于管理诊断的结果。对企业管理进行诊断，需要企业各级管理人员甚至企业所以员工共同参与，接受访谈、填写问卷，提供各类管理资料。而有些企业会有意识地隐藏企业的信息，防备管理咨询公司“窃取”企业的信息，或出于其他考虑向管理咨询公司提供虚假的。【案例四】某企业引进战略管理项目。在诊断阶段，企业提供了完全虚假的财务数据，致使管理咨询公司在对企业的判断上发生了根本的错误，制订的战略规划严重偏离企业实际。在进行战略方案细节讨论时，受到企业几乎所有参与人员的反对，在管理顾问弄清是由于基础数据出了问题时，项目已经过去接近三个月了，不得不把方案推倒重来，重新分析数据、重新设计方案。【失败关键点之四：管理诊断信息不真实导致管理咨询项目失败】：企业提供虚假的企业信息；管理咨询公司调研规划混乱，看似面面俱到，实际上缺乏章法；管理咨询公司访谈范围不科学，不能全面掌握企业的情况和员工的管理取向；管理咨询公司发放的问卷范围有限，不能真实、全面地反映企业的运营情况。5、缺乏详细计划诊断后的项目计划，实际上管理咨询项目的详细计划，是合同中表述的计划的细化；但管理咨询项目的这个特点却是很多企业不明白、不理解的，很多管理咨询公司也不加以说明，反正合同签了，首付款拿了！有的管理咨询项目，在诊断后还需要修订项目目标，因为当初设定的项目目标无法解决企业想解决的问题。如前面所说，有些企业被管理咨询公司忽悠后，一时激情澎湃请其开展咨询项目。而在咨询过程中，为实现当初许诺的咨询效果，即便发现企业有更深层次的问题按当前的项目目标无法解决，管理顾问也只能硬着头皮被当初的许诺牵着鼻子走。【案例五】在“案例一”中，管理咨询公司在进行诊断后，已经完全判断出核心骨干员工的大量频繁流失的根本原因是该企业老板娘宠信两个部门经理继而排斥其他人员造成的，是“小山头”和“两个中央”造成的。如果这个时候向总经理，也就是企业老板说明诊断分析结果，把项目目标调整为改进法人治理结构、完善家族治理，那么企业面临一次脱胎换骨的机会。但管理咨询公司担心总经理会停掉到手的项目，而隐藏了这个结果，继续按原来的约定，完善企业的绩效管理体系。无怪乎企业老板会说：“花了几十万，买来了一份无法实施的报告！【案例六】某企业引进管理体系全面提升项目。在签订合同时，确定了各个里程碑需要提供的咨询成果。在诊断结束后，管理咨询公司已经明确发现当初合同中约定的“营销人员能力素质手册”、“管理能力提升手册”对企业员工没有什么帮助，因为该企业员工主要面对农村的低端市场，文化水平很低，这种手册他们几乎不会去看，而且有精力看也会摸不着头脑。但管理咨询公司却不想把这些告诉企业，因为这两个手册是管理咨询公司的拿手好戏，一方面出于偏爱，一方面考虑如果成果里少了两个“手册”，企业不足额付款怎么办？管理咨询公司还发现，企业还急需“营销人员工作指引”这样的成果，但由于企业员工素质普遍较低，这样的指引必须是简单明了图文并茂的小册子，制作起来就要很花时间，即便用编制“营销人员能力素质手册”、“管理能力提升手册”的时间来换也还远远不足。权衡再三，管理咨询公司决定不提这个建议，严格按合同办事。【案例七】某企业引进管理体系全面提升项目。在签订合同时，确定了项目推进的总体时间（一年）、各个里程碑及需要提供的咨询成果，里程碑之间最长的间隔六个月，最短的间隔两个月。在诊断结束后，管理咨询公司不知出于什么原因，