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(论文)国网北京电力公司探索中青年干部培养新模式

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(论文)国网北京电力公司探索中青年干部培养新模式

人资域国网北京电力公司探索中青年干部培养 新模式文毕春勇李丽敏2013 年,国网北京 市电力公司从公司青年干部培养入手,结合公司战略 任务的转变与要求,以青年干部能力素质建设为导向,以组织能力提升为目标,通过 “以终为始”的项目设计理念,引进 “1+1”行动计划落实和精益化项目管理模式,创新干部培养模式,整合培训资源,从而将组织能力提升与后备干部培养融为一体,探索出了一套适合国网北京市电力公司的人才培养理念与实践。项目设计设计思路为了进一步增强青年干部培训的针对性和有效性,使项目的设计实施更加符合学员需求和公司需要,公司人董部、培训中心于项目实 施前通过资料分析法和访谈法对青年干部的培训需求进行了系统梳理与收集。通过需求分析环节,明晰公司及 上级领导对优秀青年干部的未来要求,并将其进 一步转化为公司青年干部的培养方向和学习内容。通过对 2013 年国网公司战略与能源行业发展趋势的解读与分析,结合公司 2013年的“” 、政工会、年中工作会等各项部署,将新时期下电网运营及公司发展对优求,也有精神上的需求,这 就需要物质激励和精神激励相结合,鼓励青年员工成长、成才。物质激励方面,打 破平均主义和大锅饭的思想,推行绩效导向,在 薪酬分配上拉开一般员工和绩效优秀员工的差距,做到奖优罚劣,逐渐过渡到按绩效分配,并不断强化这一理念,最终形成绩效文化。电力企业激励机制设计不能仅仅以物质激励为主,还需要有相应精神激 励,其原因在于 青年员工除了满足自身生存所有需要物质之外,更倾向于获得他人和社会认同,如领导表扬、获得关键工作岗位机会。这就需要电秀青年干部的要求相结合,在进行深入分析的基础上,从“当下能力”与“未来要求”两方面把握公司青年干部未来发展的能力要求。通过对若干名公司领导、青年干部上级和青年干部进行一对一访谈,进一步了解公司战略目标、企业文化对青年干部的培养要求和内容,将其提炼为政治素养、专业素养、管理素养和综合素养。课程设计(1)在明确需求的基础上,以拓展视野、提升境界、强化执行、科 学管理和成果落地为培训目标,从政 治素养(领会公司会议精神、关注国际发展大势、坚定党性信念) 、管理素养(学习管 理技能、拓展管理视野、理 解领导力与领导艺术、提升自我管理能力)、专业 素养(财务管理、风险控制、人力资源、绩效管理、公文写作)、综合素养(人 文与身心健康的和谐发展)和成 果转化五大模块设计学习内容。项目实施与管理引入看板管理理念:实现项目管理可视化“好的培训是设计出来的 ” ,对于培训项目而言,好力企业在用人方面,做 到用人唯贤,去除 论资排辈老观念,使得优秀的青年员工获得晋升和提拔,实现个人发展和企业发展紧密结合。青年员工是企业的未来,企业的希望。许 多青年员工目前已处于企业中的重要岗位,担负着企业改革与发展的重任。如何培 养青年员工岗位成才是一个复杂而多变的命题,只要我们充分信任、正确培养与引导,一定能激发出青年员工的力量,使其成为 “建设共同的家园,成就共同的事业”的先锋!C (作者供职于国网浙江省电力公司人力资源部)72责任编辑:熊怡TEL/ 010-61773232的过程设计毫无疑问必将带来好的培训效 果。秉 持“精益求精,细节成就完美 ”的设计理念, 2013 年的青干项目在前期设计中以精益化、标准化流程管理为导向,公司人董部、培训中心对项目进行了设计、实施和评价的全流程精细化管理,将管理流程分解细化到每一个时间节点与责任人。通 过实施培训过程的看板管理理念,实现对过程和结果的及时跟 踪,在项目结 束时也沉淀形成了一套青干培训项目的流程管理文件。针对项目实施的各个环节,培训中心先后 设计形成了培训班项目管理流程 培训指南 培训班实施方案 培训项目操作流程 培训项目班主任操作手册 等一系列标准化流程管理文件。通过流程文件将培训实施环节细化分解到每一个负责人、时间点和执行标准,从而保障和控制了项目的顺利实施。“项目组+助学师”:打造职责明确的管理团队与历年青干班相比,2013 年在项目管理中首次引入了助学师机制,通过“项目组+ 助学师”的管理机制,打造职责明确、分工到位的项目管理团队。项目开展前,培训中心选派优秀班主任担任培训项目负责人,培训项目负责人作为培训教学的 “助学师” ,进行培训现场的管 理,跟 踪培训管理效果。并 依据学员的反馈意见、学员的学习能力等情况,跟 进培训项目的二次开发,调 整培训进度、师资、课 程内容等,促使培训效果的跟进转化;公司人 董部、培训中心相关管理者负责培训过程中的组织协调、方案设 计与实施、教学 调度、质量监督、学员的生活、后勤保障等工作。通过“项目组 +助学师”的双师教学模式,从现场到后台,对项目实施效果进行全方位的组织和控制。训中管理五大机制:营造高效学习氛围在引入 “双师教学”模式的基础上,2013 年项目实施中也第一次引入了训中管理“五大机制 ” 。即 分享机制、自主管理机制、透明机制、评价机制、荣誉机制。通过“五大机制”的引用,对项目实施现场进行全面管理,同时也为训后二级评估提供支撑。首先,在分享 机制中,学员通 过张贴“个人感悟”分享课程中的收获和感受,一则呈现了个人 对知识的理解掌握程度;二则通 过分享打造一个相互交流与分享的学习平台。每天课 程结束后班委会及时对学员张贴的有价值的精彩感悟进行收集评分,并作为评选培训班优秀学员的依据。其次,在自主管理机制中,班主任在全面负责培训期间学员学习和生活的基础上,由学员通 过自我推荐和学员推荐的方式,评 选出培训班班委会,班委 会成员包括班长、副班长、学习委员、宣传委员、体育委员和生活委员。各成员各司其职,相互配合,协助班主任一起做好培训班的各项管理工作,并全程负责培训期间的班级管 理和各项活动。第三,在评价机制中,培 训过程以团队为单位进行竞赛,通 过制定相应的竞赛 规则,根 据成员训中参与研讨的积极程度、5S 管理情况、纪 律遵守等情况适当加减分,并以 此作为优秀团队 的评选依据,从而激发学员的参训热情,尽量使每 一个学员成为培训的主导者、参与者。混合式学习,打造全方位青干培养模式混合式学习有多个维度或方式实现学习效果最大化,需要以学习者为中心,以 绩效为导向,把 项目的设计当作一个系统来分析、设 计。在2013 年青干项目实施中,公司人董 部、培训中心在精益化管理的基础上,通过混合多种学习方式(如录 像学习与课堂学习、情 景模拟与主题研讨)和学习理念(如以终为始、以工作为导向、“721”成人学习理念),从各 个角度提升青干项目的培养效果。此外,基于混合式学习的体系化设计理念,除了学习内容的混合外,在学习方式上项目也突出了课前、课中、课后的全面设计。课前有效预习:每次课 堂培训之前,为 学员精心设计和制作了学员手册作为学员的学习资料,便于 学员提前了解课程内容要点,以提出针对性问题和观点。课中严格督导:培 训中,通 过训中学习五大机制的运用,将课堂积分、学员之星等激励规则运用在学习过程中,在 规范课堂纪律的同时也提高了学员的积极性和参与性。课后及时总结:培训结 束后,从两方面对培训进行及时总结和反馈。一 是收集每堂课的满意度和评价反馈、学员出勤记录等,以便及时改进课堂管理;二是通过课后总结和考试复习,了解学员对知识的掌握程度。73人资域项目特色与亮点沙盘模拟:情景演练提升管理能力与面授课程相比,以角色扮演和情景模拟的方式提升学员的管理能力具有更加直观、有效的优势。青干项目前期,在已经学习大 量的管理及专业类知识的基础上,项目中期培训中心引入了 “商略沙盘模拟 ”的课程,让学员在参与和互动中体验如何将管理理论转化为管理能力的过程。通过模拟特定的经营环境,锻炼管理者的系统思考和决策执行能力,检验经营管理成果,通过实践、总结、反思、点评 等环节,提高学员对战略决策与执行的理解和认知。在整个课程1 天的模拟经营过程中,各组学员在老师的带领下完成了 35 年中经营决策与执行,并采用职能分工的模式,模拟企业各职能部门间的合作、分工,最终达成相关的财务指标。通过引入沙盘模拟课程,让学员直 观看到了企业管理的实战过程,使学员在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列的活动中,将前期学员的管理理论知识转化为实际管理能力,在不断的实践中领悟科学管理规律,掌握系统思考方法,提高全面管理能力。行动学习:实现学习与工作无缝链接以提升学员的问题解决能力为导向,整 个项目设计在关注理论知识的学习之外,更 加注重技能的实操运用。行 动学习正是基于实际的工作问题,通过结构化的思维工具引导学员在分析问题的过程中一步步产出行动方案。在青干项目为期两天的行动学习中,促动师以指向实际工作问题为导向,通 过项目启动、工具促动、方案 互动和分享转动四个环节,结合 学员的专业背景和岗位特点,运用 “原因矩阵 ” “六顶思考帽 ”和“群策群力 ”三种工具作为行动学习的研讨工具。在整个研讨过程中,学员应用面授课 程和研讨学习辅导所学的知识、方 法、技巧,指导 实际行动;同时,在行动过程中不断强化和创新,并根据行动学习实战经验和感受,每组撰写了 行动计划与解决方案 ,使培训成果直指具体行为改变,实现学习与工作的无缝对接。“1+1”行动计划:以终为始,引导成果落地无论培训还是学习,唯有行为发生改变才是培训学习的价值衡量标准。在 “以终为始 ”的培训理念指导下,2013 年的青干项目中在以往成熟的评价机制基础上建立了“1+1”行动计划成果转化机制。即在培训结束后引导学员结合学习实践内容,按照SM A R T 原则制定 1 个针对组织工作改善的行动计划,1 个针对个人能力提升的行动计划。通 过行动计划制定,实现 从能力转化到行为改变的过程。最终在项目结束时,全体 学员共形成了 44 份行动计划书,培训中心在收 集备档后将全部 44 份计划书按照部门和单位中分类归档下发给相应的学员主管和单位,以在 3 个月后进行行动跟踪和反馈。通过“计划制定行动落实行为跟踪评价反馈标杆宣传”的成果转化机制,跳出了以往以课程、讲师、考 试为中心的评价模式,将培训效 果更直接指向于结果,指向于 绩效。完 成了从培训学习到组织绩效的转化运用。经验总结与反思培训项目精心策划在此次项目中,公司人董 部、培训中心在项目策划方面从 “课程体系的搭建 ” ,到 “培训管理过程 ” ,再到 “培训成果转化” ,都进行了详尽的设 计,将学员所需的知识点、技能与课程和实际工作相对接,并采用了多种培训方式,丰富了教学内容,提高了教学满意度。详尽科学的培训实施流程为保证培训项目的整体效果,培训中心特别组建了青干项目实施小组,从 整体上把握项目的运作与实施。项目实施过程精确到每个流程,每 个环节都设有专人负责,为项目的顺利完成打下了坚实的基础。师资选择定位准确,学员满意度高本次项目所选用的培训讲师背景多样,分别来自于高等院校教授、职业培训师、公司内部高管及专业咨询师等,且均 有着丰富的行业背景和实战经验,整体师资选择保证了理论上的前 沿性、实践 上的丰富性和定位的前瞻性,因此无论是课程内容还是授课形式都 得到了学员的高度认可,学员对 讲师的授课整体满意率高达 95% 以上。 C (作者毕春勇系国网北京市电力公司人事董事部干部二处处长;李丽敏系管理人员培训处处长 )74

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