IT项目实施和管理方案投标书
1.1 工程实施与管理1.1.1 工程实施方法论针对某银行企业效劳总线系统工程，高伟达公司基于对客户需求、业务目标、业务能力和IT环境的理解，结合多年的软件开发和系统实施经历，将工程的实施周期划分为六个活动阶段，保证在工程生命周期内，应用合理的工程管理和控制技术。通过专注于使客户投资回报最大化，和使客户的投资风险最小化的关键战略和战术领域，加快工程实施速度，使得工程成功地完成。这些阶段的特性是可循环往复性，使客户可以尽快地获得新的应用系统所带来的好处。1.1.1.1 工程定义阶段在这个阶段, 所有与分期实施相关的工程活动都被明确定义, 工程的"工程利益相关者"被指定，工程经理和客户工程经理的角色和职责被传达给所有的"工程利益相关者"。管理工程所需的工程控制构造被定义,所有需要的工程规划文件被创立, 客户的业务问题和被用来衡量工程成功的衡量标准被确认。制定解决方案X围，在一个高级别上定义哪些模块将被实施，估算预期需要的客户化程度, 以及勾画出在产品之外需要开发的内容和要提交的技术成果。解决方案X围文档包括解决方案X围概述, 功能X围, 流程X围, 客户化问题, 其他风险, 外部依赖条件以及假设。这个工作为未来工程决策, 统一或达成"工程利益相关者"之间就有关工程参数的共识，提供书面的文档。它阐述以SOW为根底的业务需求，并且把它转化成产品 模块实施信息。简而言之, 这个阶段组建工程团队，保证客户实施工程的成功。公司人员与客户人员一道，组建工程团队, 设定工程方法和X围，并建立工程管理控制。主要交付的成果有，解决方案X围和工程管理控制。制定了工程质量检查方案。1.1.1.2 需求分析阶段在需求调研阶段, 在工程管理小组的指导下, 由公司和客户组成的统一的工程团队将识别并且书面记录在开场设计客户解决方案之前所必须弄清楚的，需处理的问题。工程团队书写、提炼满足客户业务目标所需的功能和技术要求。主要交付的技术成果为业务需求和差距分析。专家效劳参谋将进展一个配置检查，以保证系统有准确的规格，便于购置硬件和架构部署。在有技术客户经理参与的情况下, 通过完成初始的评估, 来建立部署的基准，及通过给战略，管制，用户采用, 流程和技术各方面打分的评估来建立业务目标。1.1.1.3 工程设计阶段在设计阶段, 主要的目标是设计一个能够最正确地满足客户明确的业务需求的解决方案，并且为培训和系统测试做准备。在设计(Design)阶段,工程团队利用应用系统屏幕流程和设计布局来映射在发现阶段确定的需求,设计解决方案的原型。主要交付的技术成果是解决方案设计文档和测试策略。这个策略定义测试方案和测试要求，以保证一个系统部署的成功。主要的目的是提供一个高级的测试策略，以便使用自动化的测试工具和/或手工过程来实现功能测试,系统整合测试(SIT),用户验收测试 (UAT)和性能测试。专家效劳参谋要执行设计检查，来评估由客户或集成商提供的书面设计文档，并且提供详细的建议清单。设计标准包括,但不限于，应用系统性能,对升级的影响,应用系统维护, 与数据模型相关的问题和常规的最正确做法。1.1.1.4 工程开发阶段在开发阶段，工程团队将开发应用系统, 提供任何需要的扩展功能和外部接口, 为客户部门部署和持续支持解决方案做准备。工程团队配置应用系统、所有需要的扩展功能和外部接口。主要交付的技术成果有功能测试和系统测试。这些流程整合和测试活动更好地保证介入的系统功能与客户组织的业务需求协调一致。专家效劳参谋应该进展一个配置检查，来评估所有经过客户化改造的实施文档。在这个检查过程中,所有这样的文件都将被评估，以使应用系统性能, 应用系统升级,系统维护工作量和常规最正确实践最优。1.1.1.5 工程验证阶段在验证阶段, 将完成新系统全部功能的测试。这个阶段分两个局部。第一局部,工程团队进展一个对有生产数据的应用系统的全部功能进展测试。在这个检测完成后,关键用户然后进展一个代表性的验收测试，以保证系统正确地处理用户的需求。一旦全面的功能测试完毕, 将进展一个使用系统工具的，严格的性能测试。这一阶段主要交付的技术成果为用户验收测试和性能测试结果, 包括性能,容量和寿命测试。适时的性能调整审计，可保证整个企业架构环境的性能最正确。在这个检查中, 专家效劳将主动性地识别任何性能问题, 这样将减少在运行时出现问题的风险，增加系统生产切换的信心。在有技术客户经理参与的情况下, 可执行一个实施准备就绪检查，以确认系统是否可以部署了。这个实施准备就绪检查是用来评估实施风险,技术上是否准备停当以及部署策略。此时，应该召开管理人员定向协调研讨会，将责任转移给一线的员工，这些员工将开场支持业务流程和技术的推出。在管理人员定向协调研讨会上, 工程团队与客户的管理团队一起工作，以获得维持资助人的内部负责，并把正确的信号传达给组织的其他成员。1.1.1.6 部署上线阶段部署上线阶段内的第一个活动是实施一个投产导航。这个导航是被用来测试全面的生产部署, 并且在客户业务环境中的一局部部门中进展的，例如一个地区或一个区域。生产导航在机构的业务环境中局部部门里，为用户提供所有系统的特点。来自于生产导航的反响信息指导整个的部署。同样在这个过程中, 专家效劳参谋应该进展生产准备就绪检查, 通过主动地识别任何可能造成部署中断和使实施的系统解决方案的技术优点打折扣的所有问题，来协助系统的顺利推出。此时, 要召开流程实施研讨会，部署流程最优实践，来优化人, 流程和技术的配合。目的是在客户所有的一线机构中，使用变革和销售流程的最正确实践，使最初的赞助人和行政领导团队完全满意。1.1.2 工程管理方案1.1.2.1 工程管理概述工程管理包括在工程生命周期中协调所有工程管理知识领域所涉及的过程。它确保工程所有的组成要素在正确的时间结合在一起，以成功的完成工程。进展工程整体管理时，必定涉及工程的X围、质量、时间和本钱管理以及人力资源、沟通、风险管理等各个环节，工程管理一个复杂的工程，在此主要针对某银行企业效劳总线工程的工程进度管理、变更管理、沟通管理、质量管理、风险管理等相关策略进展描述。1.1.2.2 工程进度管理通过工程进度的管理最终明确工程开发阶段的进度控制活动和关键流程。Ø 工程经理：u 根据软件开发方案编制详细的阶段开发方案以及每项任务的边界时间，并召集过程控制人员、专题小组负责人审核该方案；u 审核各专题小组拟订的每项任务的日程安排；u 检查和控制工程进度；u 制定进度变更方案；Ø 过程控制人员：u 协助审核详细的阶段开发方案和任务边界时间；u 监视工程进展；Ø 专题小组负责人：u 协助审核详细的阶段开发方案和任务边界时间；u 在听取小组成员意见的根底上，拟订每一项任务的日程安排；u 负责检查和控制任务的进度，并填写进度控制表；u 负责制订任务变更方案。1.1.2.2.1. 进度安排流程Ø 工程经理根据工程方案，明确该阶段的边界时间；Ø 根据工程方案中的任务PERT网络图，找出该阶段的关键任务并进一步分解、细化，在此根底上绘制更具体的阶段任务PERT网络图；Ø 拟订详细的阶段方案；Ø 确定每一关键任务的边界时间；Ø 召集各专题小组负责人审核拟订的方案，并修改；Ø 专题小组负责人确定任务的日程安排；对于大型的或时间要求严格的工程，进度安排应以天为单位；Ø 征求小组成员的意见；Ø 交由工程经理和过程管理人员审核。1.1.2.2.2. 进度控制流程Ø 工程经理和过程管理人员按照阶段PERT图，标志阶段中被跟踪的关键任务和里程碑，并将之告知专题小组负责人；Ø 专题小组负责人按照任务的日程安排，确定任务完成期间的关键时间点，并将之告知专题小组成员；Ø 专题小组负责人经常与成员沟通，了解任务进展；并定期检查，填写任务进度表和下期方案表，及时发现问题；Ø 工程经理定期组织专题小组负责人，召开工程状态会议，了解任务进展，及时发现问题；工程过程管理人员参加会议或了解会议的记录；Ø 专题小组负责人在执行中发现延迟，分析原因：u 人员紧X：组内调配不了的，找工程经理解决；u 事先预估缺乏：调整任务日程安排；假设解决不了，告知工程经理，会同过程管理人员，调整详细的阶段方案；如果阶段内消化不了的问题，那么工程经理按照?配置管理的程序?，变更软件开发方案。1.1.2.3 工程变更管理针对工程变更管理组织变更控制小组，由工程组经理、工程管理部人员、工程总监、客户、客户部成员组成，考虑并授权工程的重大修改修改工作量超过一周的。而工程经理负责工程的一般修改决策修改工作量在一天以上，一周以内。变更管理活动包括修改请求、评估、通过、执行和跟踪。变更管理要点如下：Ø 变更批准权限：Ø 变更控制组负责讨论和决策工程的重大修改；Ø 工程经理讨论和决策一般性修改；并报工程管理部备案；Ø 修改审批程序：Ø 根据不同地点的客户有不同的审批程序。1.1.2.3.1. 变更状态登记变更状态登记活动记录和报告各种配置项的状态，记录在工程生命周期中的任何管理信息和历史信息。包括：所有变更请求表、所有变更报告单、所有变更记录。由工程管理人员存取状态登记。变更状态登记的目的是为了控制软件需求发生变更时的处理过程，使之按照制定的规程进展，以保证软件需求的一致性。1.1.2.3.2. 变更管理流程Ø 客户方或高伟达提出变更请求，填写变更申请表；Ø 将变更申请表交本工程组的工程经理；Ø 双方工程经理或工程经理授权人，必须以书面形式确认共同审阅，评估该需求变更的技术有效性和对本工程的影响；Ø 如果审阅批准该请求，那么双方工程经理或工程经理授权人，必须以书面形式确认签字确认，变更申请表将被贵行文档管理员登记后，转发给高伟达。如果未获批准，其原因将反响给该需求变更发起人；Ø 高伟达在收到经审阅批准的需求变更申请后的三个工作日内，发给贵行一份书面确认书，确认其收到，并给出分析与执行变更所需时间和工作量的估算；Ø 根据请求的变更程度和复杂度，高伟达进一步进展本钱评估，假设不需本钱，那么直接执行变更工作；假设需要增加本钱，那么以书面形式通知贵行文档管理员，贵行管理员登记后，按照工程管理方法中的工程变更管理流程处理。1.1.2.4 工程沟通管理某银行ESB工程是一个技术与业务互动的工程，工程的成功很大程度上依赖于业务人员的参与程度及技术人员对业务需求的透彻分析，这就要求技术与业务人员保证充分的交流，制定并遵守工程内部的沟通管理方案。1.1.2.4.1. 工程沟通形式根据本工程的组织形式及特点，我们建议采取如下多种方式的沟通形式：序号沟通形式负责人沟通对象内容频度输出文档1领导小组与工程组的联系会议领导小组组长工程管理组、领导小组工程实施状态汇报，问题报告、建议措施并要求得到回复，工程组进展问题回复和传达领导组指示每两周1次会议纪要2总体组会议工程总监、工程经理总体组成员总体组内部工作分工协调、布置，分析各专业组工作情况和提出的问题决策，为与工程组的联系会议作准备每周1次会议纪要3专业组组长会议工程总监、工程经理各专业组组长、总体组专业组进展进展汇报、问题汇报及建议措施；总体组部署工作安排，决策，协调，分析进度、问题等每周1次会议纪要*4专业组内部会议专业组组长专业组组员专业组内部交流会议，任务布置、信息交流、问题讨论等每23天1次/5发动大会总体组、领导小组全体人员在全体工程成员X围内宣布工程总体和阶段目标，回忆前阶段成果，鼓励士气工程各阶段的开场/6
