案例16百事可乐返利策略

案例16 百事可乐，返利策略百事可乐公司对反利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度 奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定 为1%），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。1. 季度奖励：在每一季度结束后的两个月内，按一定进货比例以产品形式 给予。同时，百事可乐公司在每季度末派销售主管对经销商业务代表培训指导， 帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任。合同上还规定每 季度对经销商进行一些项目考评，例如实际销售量；区域销售市场的占有率； 是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定；是否执行百事可乐公司的销售 政策及策略等等。2. 年扣和年度奖励：是按经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和 年度奖励在次年的第一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。3. 专卖奖励：是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品， 百事可乐公司根据经销商销量、市场占有情况及百事可乐公司合作情况给予奖 励。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。在合同执 行过程中，百事可乐公司将检查经销商是否执行专卖约定。4. 下年度支持奖励：是对当年完成销量目标、继续和百事可乐公司合作， 且己续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年 第一季度销量的前提下，在第二季度的第一个月以产品形式给予。为防止销售部门弄虚作假，百事可乐公司规定考评由市场部、计划部抽调 人员组成联合小组不定期进行检查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真 正奖励与百事可乐公司共同维护、拓展市场的经销商。根据以下情况回答下列问题：1、百事可乐公司销售返利政策有什么借签意义？2、百事可乐公司返利政策采取“事前无约定的执行标准，事后才告之经销 商”的做法有什么特点？洗衣机和洗衣粉是相关产品，宝洁和小天鹅是多年的合作伙伴。合作初期， 他们在北京开了一个有趣的新闻发布会，双方都声明要“打倒”对方，宝洁公司 提出要开发不用洗衣机的洗衣粉，小天鹅也在设想不用洗衣粉的洗衣机。但是， 会场戏剧性地转入合作的平台，因为双方都收回了自己的计划。这次会议是一个 精心策划的招待会，随着时间的转移，实践证明洗衣机和洗衣粉还不能相互取代， 如今这两个企业变成了更好的合作伙伴。例如，双方为了提升品牌形象，在中国一些名牌大学的生活区里开设“小 天鹅一一碧浪洗衣房”，为学生们提供便捷经济的服务，洗衣机和洗衣粉来自厂 商的捐助。在中国宝洁所有的“汰渍”和“碧浪”洗衣粉的包装上都印有“小天鹅”商 标，并印有“推荐一流产品小天鹅洗衣机”的字样。宝洁一年在国内销售洗衣粉 几十万吨，一包洗衣粉只有几百克，可以想象，有多少人通过使用宝洁的洗衣粉 了解小天鹅。在小天鹅的产品里也有宝洁公司提供的请消费者试用的洗衣粉及合理使用 常识，宝洁通过每年新产生的280万小天鹅用户宣传宝洁产品。例如，南方某 城市一位用户投诉反应，他买的小天鹅洗衣机洗不干净衣物，小天鹅上门走访的 服务人员发现这位用户使用的洗衣粉有问题，就立即向他推荐使用碧浪洗衣粉， 并当场做对比实验，结果皆大欢喜。宝洁在推出新一代碧浪洗衣粉前及时通报小天鹅公司：使用新一代洗衣粉 时，如果浸泡一段时间，洗涤效果会更佳。小天鹅公司根据这一消息及时开发了 具有预洗功能的多款新颖的洗衣机，与新一代洗衣粉相匹配，为广大消费者带来 了理想的经济效果。在广告宣传方面，宝洁拍摄和播放了小天鹅服务人员向消费者推荐：“碧浪” 和“汰渍”洗衣粉的广告，小天鹅拍摄了 “好机用好剂”的广告。这两个广告跳 出了 “卖什么吆喝什么”的怪圈，给合作双方带来“隐性”的市场空间。双方不定期地确定统一促销策略，协调使用不同的传播手段，发挥不同传播 工具的优势，小天鹅通过宝洁找到了开发更贴近消费者的洗衣机依据，双方从促 销宣传转向深层次科技合作，双方的合作不段走向营销整合的新平台，把企业的 价值形象与信息以最快的速度传达给消费者，最大限度地贴近市场。对于国内企业小天鹅来说，在与宝洁合作的过程中，学习了宝洁对消费者需求独到的研究方法，根据各国、各地消费者的不同层次和消费习惯，先后推出了 不同档次、不同功能的产品，使小天鹅的产品进一步走向世界。请根据以上情况回答下列问题：1、试分析宝洁和小天鹅合作联盟的原则和基础。2、试总结宝洁和小天鹅合作联盟的借签意义。案例18汇源一一在夹缝中生存作为国内果汁行业的头号品牌，汇源公司从20世纪90年代中期开始在国 内果汁行业一直保持着领先地位。2001年。汇源销售收入达15亿元，在果汁 市场占有率达23%。但最新行业资料表明，汇源虽然在纯果汁市场排名第一， 但在非纯果汁的PET （塑料瓶）包装果汁饮料市场上已被统一、康师傅、可口 可乐等抢攻得手。形成这种局面最主要的原因在于，统一在生产PET包装的“鲜橙多”等果 汁饮料系列上抢了先机。2001年3月，统一PET包装的“鲜橙多”上市后迅速 脱销，拨得PET果汁饮料市场头筹。此后，统一的来对手康师傅推出了 “每日 C系列”果汁饮料，可口可乐推出了针对儿童的“酷儿”果汁饮料，娃哈哈、 健力宝也不甘落后地推出了新产品。与上述饮料大腕相比，汇源在上马广受欢迎的PET包装果汁饮料上动作略 显迟缓，直到2002年夏季才推出了自己的非纯果汁类产品。由于PET比传统 的利乐包装更易于携带，可视性更强，消费群体及范围已不像纯果汁那样局限 于家庭和餐厅，PET果汁饮料成了市场发展新趋势。目前国内多数厂商采用的 都是热灌装PET生产线，而汇源一开始就想引进世界上最先进的无菌冷灌装 PET生产线。冷灌装生产线的好处是能更好地保持果汁营养成分，口感更好一 些，但其引进单价高达1500万美元，比热灌装生产线要贵三分之二，因此汇 源犹豫了 2年。然而，在2001年3月通过向德隆系旗下的上市公司新疆屯河出让汇源51% 的股权，融得5.1亿元资本后，汇源于同年7月在国内引进了 3条PET无菌冷 灌装生产线，并又于2002年再引进4条新的PET生产线，总投资近10亿元。 除了引进新的生产线之外，汇源所做的最重要的事情，就是内部管理系统上 进行了大刀阔斧的改革。而在此之前，有关人士认为，因为对果汁市场的较早介入，汇源在相当长 的时间里缺少足够的竞争压力，在一定程度上导致了汇源从操作思路、市场推 广，到广告诉求和包装，都是粗矿犷的风格。面向的市场也主要在北方，而在 北方一贯成功的操作思路，到南方实行起来则难以游刃有余。这种说法从某种 上折射了汇源迅速发展中所存在的管理问题。而管理问题又首当其冲地体现在 只有一个大生产总部和一个大营销总部的组织结构上。管理体系重组之前，对在果汁这个年轻行业中迅速成长的汇源来说，一个 大的生产总部把东西生产出来，再交给一个大的营销总部去推广，在产品比较 单一、规模比较小时，这种直线制管理模式有很好的适用性。然而，随着汇源 业务规模与产品线不断扩大，管理上的压力越来越大，一个大营销总部根本没 有能力做好汇源的产品。2002年5月，汇源决定重组组织结构，将此前一个大生产总部和营销总部 模式转变为事业部。按产品类型及目标市场不同，根据产品销售收入划线，3 亿元以上成立事业部，3亿元以下成立项目部，先后成立了纯果汁、PET、乳制 品3大事业部，成立了佳必爽、蔓越莓、鲜果饮等6个项目部。每个事业部都 对所负责的不同产品线、产品产供销与财务进行垂直管理，一杆子负责到底， 针对各自的目标市场进行灵活运作。由于汇源在全国的15家工厂多数能同时 生产上述事业部的多个产品，所以并没有把某间工厂整个划给某个事业部管。 除了乳制品事业部实现产供销一条龙外，其他事业部最主要的变化是明确了营 销管理职能。汇源集团在创业之处，品牌与产品尚未得到消费者的认可和接受，产品的 销售前景并不为广大经销商所看好，因此只好走由企业投入人力、物力在全国各 地建设销售渠道的路子。但是，随着业务规模的迅速扩大，汇源直营销售子公司 在经营管理上的弊端也日益凸现。汇源按区域把全国销售网络划分为东北、华北、 华南等6大区域公司，下辖85家销售子公司。由集团公司对各大区进行全面管 理，并为各大区支付管理费用，各销售子公司除了完成经营指标拿一定奖金外， 管理者缺乏更大的积极性，这也使一些大区与销售公司出现了机构臃肿、管理滞 后、工作效力低下、资金使用不合理、单纯追求销量、销售费用高等不良状况。 对集团总部来说，虽然投入大量人力、物力对销售渠道进行统一管理，但由于战 线太长，还是会出现什么都管，可能什么都管不好的局面。实行事业部制之后，汇源重组的另外一件大事就是将85家直营销售子公司 转制为产权独立的“专营公司”。在这次大规模管理重组中，汇源集团首先将直 线制生产、营销组织模式改为事业部制，并将分布在全国的85家全资直营销子 公司出售给原销售公司经理及其邀请的合伙股东，使之转变为由原销售公司经理 及其参股股东共同拥有100%产权的汇源产品专营公司。作为产权交易的条件， 汇源与产权独立之后的专营公司鉴定为期5年的汇源产品专营协议，专营公司将 承包原销售子公司营销网络的经营权。具体而言，由集团公司及各直销公司共同 将汇源集团公司投入建设销售网络的资金、资产及配额清算，由原销售子公司作 为专营款一次性向汇源集团公司进行清偿后，该公司的资产所有权即转为专营承 包人及其新加入股东所有。同时，由集团公司授予为期5年的专营汇源产品的资 格。而一旦专营公司运作市场不利，各事业部有权利选择另外的经销商，使专营 公司时时面临压力。同时，合同约定，一旦发现专营公司经营非汇源公司的产品， 汇源集团将取消其专营资格。汇源最终决定让销售子公司经理出资买下原销售公司产权，并让其承包原销 售公司所创建的营销网络经营权，实际上就是以“销售公司经理自己做老板”的 方式来激励渠道，并把原来居于集团与销售子公司之间的六大区域管理机构取 消，实现营销渠道扁平化。汇源内部的人形象地将“转制”前的直营公司比作“吃 大锅饭”，干好干坏没有特别大的差别，而专营公司则为“包干到户”其经理责 任与压力更大，同时获益权也更大。有的经理说：干了几年，还没有转制后一个 月动的脑子多。没有转制前，每个公司都有库存，且产品日期长了也没人管，现 在每个经理都包眼光盯在每一包产品上，想方设法把每一包产品卖到消费者手 中。例如，北京汇源果汁销售中心经理戚建国是第一个吃“转制”螃蟹的人，他 联手一个汇源经销商，出资500多万元，承包了北京餐饮市场的销售网络。转制 之后，新公司销售额一路攀升，每月增长40%以上。销售公司转制也并非一帆风顺，在销售前景好的地区，转制往往比较顺利， 但在汇源市场基础薄弱、销售战线比较长的华南地区，由于汇源在当地销售没有 在北方市场火爆，有的经理不太愿意转制，还想吃“大锅饭”。尽管迫于公司要 求，也相继提出了转制申请，但申请中需要的照顾太多，出现了需要集团公司帮 助背包袱的情形，也出现了极少数公司盲目融资，增加公司风险和为降低经营成 本急于裁减员工的问题。根据以上情况回答下列问题：1、运用一定的概念和理论，试分析汇源与统一、康师傅、可口可乐等品牌 的竞争关系。2、试评价汇源划分事业部的依据，分析在事业部结构下汇源营销系统运行 的过程和特点。3、将直营销售子公司转制为产权独立的专营公司后，汇源营销渠道可能会 出现什么新问题？4、在汇源重组营销管理体系过程中，对于市场销售状况不好的地区采取什 么措施比较有利。涮羊肉好吃，羊肉片难切。曾几何时，这句话成了美食家们望肉兴叹的口头 语。1977年，北京市包装食品机械研究所在国内首创了 SH-1羊肉自动切片机， 东来顺饭庄是羊肉切片机的第一家用户，食品机械研究所产生了借助“东来顺” 销售羊肉自动切片机的念头。食品机械研究所首先对东来顺饭庄作了认真分析： （1）它是北京久负盛名的涮羊肉饭庄，菜肴风味独特，社会影响大