GE战略变革历程案例[52P][353MB]

GE:战略实施197F198119811994战略与绩效变革思路期望成果分析框架#执行结果GE的三次重大组织变革1953年以前第一次变革第二次变革第三次变革集权经营卡笛纳事业部制(SBU)总裁：卡迪纳19701981年总裁：博希事业领域优化组今19812001年总裁：韦尔奇分权方案设计者: 斯密迪1953年的GE公司规模庞大，年销售额20亿美元权力集中在纽约总部集权经营已不适应公司发展，净利润低下 总裁卡迪纳决定改进组织结构GE分权经营的特点斯密迪观点:A要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力, 要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算, 基层人员要绝对服从，不能有异议。A 一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年, 再大就管不了。A管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既 能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为, 训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练 他做市场、工程、制造等等。#GE分权管理的特点斯密迪的措施A将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理A经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争A各部门按“责、权、利”三要素进行管理A部门经理调换频繁，任期为两年半A在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时, 临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题»用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与 短期利益的平衡分权管理存在的主要问题A部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多,证明经营越好，长远发展问题很少人去关心系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败A销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降20世纪5060年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行, 但，如何实现股东价值最大化?战略规划工970年博希出任总裁 针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与 部门，长期与短期利益的关系，他决定采用 事业部制，引入战略规划，开展战略管理战略管理思路#质量利润增长多样化经营分散性结构SBU制战略事业单元(Strategic Business Unit)组织结构的四个层次公司级一集中解决长期使命与目标集团级一成立利润中心，优化组合集团系统内 的SBUs并确定资源分配和SBU的 经理任免SBU级一从环境、竞争、资源实力出发，制定自己的经营战略和有关策略功能级通过政策与执行计划的制定实施战略规划对外部环境变化作出战略反应事业领域重组强化激励政策 /高级行政人员直接介入制定战略规划改善外部（经营）环境#事业领域重组投资/成长选投/赢利缓收利/弃卖激励政策激励的第一条:好的岗位选择好的经理投资类型 投资/成长经理的关键能力 创业精神与领导能力选投/盈利精明的、严格的j j业绩指标 投资类更、言7当前的财务业绩为将来获利的业绩投资/成长40%48%12%选投/盈利60%28%12%收利72%16%12%收利/弃卖强硬的、有经验的激励第二条：按经营业绩进行奖惩高级行政人员直接介入制定战略规划总经理雷格钟尼斯认为：领导制定规划是他们关键职责之一，他解释道:“领导人必须分担长远规划工作人员的寂寞。制定规划对 许多经理人员来说是困难的，因为他们必然遇到许多思考和情 况，这些思考和情况远不如现实问题明确，短期的问题容易引 起经理们的注意，且容易研究，也可以收集更多的资料，但是， 要根据现时和过去的经验，提出更多的将来问题则缺乏信息和 经验，一般只能凭感觉作出回答，即使专门成立一个专业规划 小组，我们在讨论将来事件时仍不免处于孤寂和不舒适的地位改善外部经营环境“我们经理人员今天面临的一些主要问题，是来自于外部的经济、政治和社会风气的恶化。”雷格钟尼斯GE公司有一个改善外部环境风气的规划。做一些改进社会公共视听的工作，并提出一些具体的立法建议。70年代后期的GE机构臃肿 ；科门林立1级森严| 号次繁多|程序复杂|官僚主义.重一反应迟钝在德、日竞争者面前节节败退!1981年经营业绩厂销售总额“利润厂总资产固定资产 R+D费用270亿（美元） 16亿（美元） 210亿（美元） 20亿（美元） 16亿（美元）雇员40.4万人选择韦尔奇杰克韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入GE通用塑料公司1968年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为GE有史以来最年轻的总经理（通用塑料的盈利以年复利34%速度增长）韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统）1977年，韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人，担任6个部门之一的主管1979年，三个CEO候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之一的主管1980年12月，董事会一致推荐韦尔奇出任CEO,目的是选择一个 能将GE带到另一个高度的人某个能够实施变化的任务员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公 司逼疯。”#韦尔奇的使命:用1015年时间将GE带上一个新的台阶思路：开拓创新才有出路“创造性破坏”组织变革的战略远景* “无界限” *小型公司与大型公司并举公司战略事业领域核心化（三环战略）经营战略不论各SBU采用什么竞争战略,其经营成果必须是市场上Nol或No.2战略思维模式转变韦尔奇的战略实施思路:战略远景:价值观:执行过程12 3s s S信化度自简速群策群力（内部和外部）事业组合变化（竞争优势来自市场）慧3Ss业务流程分析与重组第1或第2“无界限公司”（内部和外部）三环战略（环外业务将被重组出售或关闭）外部 家居用品 中央空调 TV与视听设备 光缆 移动通讯器材 动力发配设备 广播电台一一 -1,K例期望成果厂组织结构与战略的组合成为一种竞争优势> 公司小型化>由传统的管理人转变为管理过程了用新的价值观改造公司文化,建立新的GE不断改进不断强化战略实施的两大努力削减人员15年削减人员50% （40.4万减至221万）-缩小规模inr-砍掉350多个部门和生产、心/经营单位,管理层次由12层压缩为5层 公司重构#战略实施的三大杠杆力量与81年相比提高2.21倍销售收入：601亿293倍净收益:47亿93倍组织结构人力资源管理05倍总资产：1945亿 员工总数：22万 1994年底组织结构改革思路宏观结构： 机构简单、发挥人的积极性大公司与小公司并举 组织团队微观结构:打破部门界限，建立交叉合作关系口公司文化 树立简明实务、以顾客为中心的观念；勇于承担责任和义务，制订并实现有进取心的目标: 热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端;人对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言; 有能力发展多元化的面向全球的员工队伍; 充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。压缩管理层次一线职工12层一13位事业部总裁各职能部总经理 匕口制造、销售、工程技术)各部门、区域经理发挥人的积极性传统管理制度改革后的GE 、713人数十人至上百人韦尔奇理论：要让每层管理人员管不了下属，管得了就还要压缩1994年公司结构先后放弃71个SBUS,兼并，新建，合资112个SBUs建设学习型组织方法1:集中内部，进行过程分析与重组。方法2：向外部寻找最佳作业实践，树标杆。将跨部门经理和工作人员组成团队。对发现的问题（新事物）寻找突破机会。不满足于自己的思考，以他人时间的最好 水平作为行动上赶超的尺度o人力资源管理厂用3ss价值观来评价经理的业绩和所有员工的业绩 犷经理分为5个等级，每六个月评级一次/用“群策群力”的方式改进工作价值观：改变GE的文化改变GE的业务组合，要比改变GE的文化要容易得多。韦尔奇相信*文化的变化始于态度.”因此他用关键词和理念 来改变GE的态度 韦尔奇指出：“态度的定位”包含三种基本理念»现实性 理解市场环境和公司的社会责任»追求卓越通过员工的努力，激励公司建立质量方面的声誉»所有权一一促使所有权下放到操作层次，同时要求员工全面 承担决策的责任经理等级评定指标业务特征：精炼、灵活、创新、所有权和报酬个人特征:现实性、领导才能、开明、简洁、正直及个人尊严公司的价值观细则（即公司文化内容）短期实践后，推广至所有员工，作为绩效考评的基准群策群力的管理过程要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化, GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与 的机制。韦尔奇这就是Work-out （群策群力）管理层员工眼里的Workout将GE的价值观：速度、简单、自信，灌输到每一个级别的所有员工群策群力的四个主要目标建立信任厂授权员工消除不必要的工作创造新的范式群策群力的基本步骤7 .重新来过6 .按需要举行额外的会议来完善建议5.与经理人员会面，经理必须当场对建议作出反应4.（如果需要的话）进行三天会议，提出改善过程,