供应链管理分析——戴尔、沃尔玛公司

供应链管理分析戴尔、沃尔玛公司一、戴尔公司供应链管理情况1 、戴尔创造了在业界号称“零库存高周转”的直销模式，即公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，采用“拉式”生产，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品再推向市场的传统型“推式”生产。真正按顾客需求定制生产，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试以及客户服务。 由于戴尔采用了顺应多品种、 小批量、 高质量、 低消耗、 快速度的市场需要的 JIT生产方式，并且在生产过程中采用了适时适量、同步化生产、看板方式及生产均衡化等措施使得公司仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7 个小时。这一切取决于戴尔的雄厚技术基础- 装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。2 、戴尔供应链管理关键点：第一步，是减少供货商并将他们集中。第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度。第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。第四步，用信息取代库存。二、戴尔公司供应链流程图精选资料请购串来她订融种系统|_燮到货单医检改!来他人库电:库存系统毛额领料单第寸科出库单""产成品入库单销售报价销售样品授田枭购站篁贲氽潦盘点更h销售出库单发货单屎的爱系.I叫装标曲单H时次愎惜及购发匿电技）一乐购入库卑其他入库单其他出库单单据传递销售发器情百发胃事戕】应付系统存费系统应收系统人库源更能山建湖里单忸苴单MlI存货I总滕.系统凭证传递I西黄II百货I粉款权消顾客制造商（戴尔）零售商三、戴尔公司供应链策略分析3.1 戴尔的库存策略（零库存）坚持按订单生产：戴尔公司并不保有任何的产成品库存，坚持按订单生产，其按订单 生产的过程极其快捷高效。由于戴尔公司具有极为畅通的客户信息联系渠道，因此，客户 的每一条需求信息都能得到公司的及时反应； 客户的订单一到手，公司马上投入生产装配。 在戴尔公司内部，从产品设计、开发，接受订单，到生产装配、检验，到送货和技术服务， 形成了一套不同于别人的“快速反应系统”，在接到订单后能够做到按客户要求36小时5天。内完成生产装配，从接受订单到产品送达客户手中的时间不超过采用通用零部件策略：戴尔公司向顾客出售几千种不同配置的个人电脑。一种极端的选择是，将各种零部件都设计成只与某一具体配置的性能要求相匹配。在这种情况下，戴尔公司生产每种不同产品都要使用不同的存储器、 硬盘驱动器、 调制解调器和其他零部件。另一种选择是，设计通用零部件，这样，不同的零部件组合就会形成不同的产品。提高需求预测精度：产生库存的本质原因来源于需求的不确定性。如果能够提高需求预测的精确度，那么对库存的减少将有实质性的帮助。戴尔公司每两个小时对全球每个生产厂的生产线做一次生产计划，并且没有在任何一个厂区设置仓库和保有库存。取而代之的是，他们能够根据实际的需求订单来及时安排原材料送货。3.2 戴尔的运输策略戴尔公司利用航空运输从亚洲运送零部件 （内生运输成本），利用包裹运输向客户运送PC 机 （外生运输成本）。虽然航空运输的价格最昂贵，但是考虑到电脑零部件的价值重量比高， 储存成本占其总成本的最大份额， 故而戴尔公司在将运输成本（反应能力）和储存成本（赢利水平 ）相互对比的基础上， 选择了价格昂贵的航空运输。 由于戴尔公司采用网络和电话定购的直销模式，要求具备较高的反应能力，因此包裹运输无疑是运送小件的、对时间敏感的 PC 机的首选，因为包裹运输能为戴尔提供快速、可靠的递送，并且还可以加速戴尔的库存流通、追踪订货状况。通过追踪订货状况，戴尔可以将货物状况提前通知给客户。3.3 戴尔的设施策略戴尔公司在全球仅设立了 5 个生产基地，所有的顾客定购货物都由这些地方发出。之所以建立如此少的生产基地是为了能够通过聚集效应提高顾客需求量的预测精度从而降低库存， 并且减少设施方面的固定投资， 扩大流动资金的比例， 增强自身的竞争力。 并且，在运用电子商务进行直销的情况下，戴尔也无需设立实体的分销和零售机构，而利用顾客参与订单发送，则降低了管理设施成本。3.4 戴尔的信息策略戴尔和大多数PC制造商的不同之处在于，它投资建立直接面向顾客的销售渠道，通 过电话或者互联网直接从顾客那儿获取订单，在接到顾客订单后再进行组装。利用戴尔和 顾客之间顺畅的信息流以及戴尔与其供应商之间的信息流，戴尔及其供应商能比大多数的 PC制造商更快地了解顾客的实际需求和个性化需求，从而对顾客需要的变化有更快的市 场反应能力，并据此更新产品以满足新的需求。四、沃尔玛公司供应链现状沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成：1、顾客需求管理；2、供应商和合作伙伴管理;3、企业内和企业间物流配送系统管理；4、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。产销一体化：供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重 的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链 上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与 供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。在众多的供应商眼里，沃尔玛一 直是以强硬的令人生畏的形象出现。五、沃尔玛公司供应链流程图六、沃尔玛公司供应链分析1、拉动式的供应链模式沃尔玛经过长期的实践和完善，于 20 世纪 90 年代就已建立起从供应商到配送中心到销售门店的较为完备的供应体系，而系统能成功运转首先得益于它有较为科学合理的供应链流程，即拉动式供应链。沃尔玛在美国己建立60 多个配送中心，这些配送中心包括六种形式， 分别处理不同品种商品的配送业务。 其运作流程是: 供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。传统基于货物的物流系统一般缺乏需求的“预见性” ，即供应链中某些部分的管理者不知道上游或下游的需求量、供应量或当前存货量等方面的情况。由此，链中的每个环节被迫预测需求并建立缓冲库存来试图控制体系内的不确定性，而这样做是以损耗整个供应链效益为代价的。解决可见性问题，最有效的方法是尽可能接近实时地得到需求提示，使上游供应商更有可能对需求作出反应。沃尔玛的供应链则正是以此为基础建立的，即物流是由顾客购买引起，由顾客决定买什么，买多少，以及何时购买。然后，零售商根据商品的销售情况，制定订货计划和进行订货 ;而生产商则根据订单来安排生产。 这样就使供应链各环节的活动建立在科学、 合理的基础上，各成员通过减少存货、更好的能力使用，更少的缺货形成整个供应链的竞争力。这也是和当今商品流通领域中顾客需求个性化、多样化及定制化的潮流相一致的。2 、 集中的配送系统和高效的运输系统：有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛的自动补货系统采用条形码技术，射频数据通讯技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本以及供应商和合作伙伴唇齿相依， ，加速了商品流转以满足顾客需要。七、戴尔与沃尔玛公司供应链模式比较及评价沃尔玛模式：为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品戴尔模式： 变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭：消灭库存，消灭中间商。沃尔玛采用低成本连锁经营模式，即在保证品种齐全，品牌多元化的前提条件下，利用仓储式方式销售电脑及其相关产品，让生产厂家直接面对消费者，以减少管理费用，确保消费者利益最大化。戴尔公司采用直销方式，在直销经营中获得解决自有品牌电脑如何发展的问题，及在卖场提供规范、统一的生产流水线，完全按照品牌机的生产方式来组装兼容机，实现生产检测的透明化。戴尔和沃尔玛公司两者之间确实有一些共性，都是出色的供应链管理并实现零库存，最终为客户创造价值。如果两者能邮寄的结合起来，加强“以客户为中心”的管理服务实践，必将创造出更大的价值。八、对中国零售业的启示我国正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。因此戴尔及沃尔玛供应链管理的成功秘诀能够给国内零售企业提供很多启发和借鉴。1 增强供应链管理的意识。随着经济全球化，企业的竞争优势取决于企业价值链系统是否具有整体竞争优势。 这就要求企业必须树立合作竞争意识， 加强与供应链上各成员企业的协同经营。 实施供应链管理时， 企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险和成本， 同时共享成果与收益。 只有在企业间建立了这种合作与信赖关系， 供应链的运作效率才能得到保证和提高， 企业才能赢得长久的竞争优势。2 要了解顾客的需求。零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果顾客不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。 沃尔玛每周对顾客期望和反映进行调查， 管理人员根据计算机信息系统收集的信息， 以及通过直接调查收集的顾客期望， 及时组织采购，更新商品，营造舒适的购物环境。 顾客需求管理使沃尔玛相对于其他供应链主体更贴近消费者、 了解消费者， 更能及时和准确地反馈消费者信息。3 要完善信息系统。信息化是现代化的重要标志，发展物流业的关键是实现物流信息化。快捷的信息反馈和高效信息技术支持， 可以使商品存量大大降低， 资金周转速度加快， 经营成本因此也就自然降低。4 要整合物流系统。所谓物流系统整合就是将原本相互联系却被分割开来进行管理的各种物流活动，重新整合为一个整体。包装、保管、运输、仓储等原本是一些相互联系紧密的活动。然而，在实际的生产活动中， 这些活动确是分开来进行管理的。 如何将这些原本就相互联系的， 却在空间上被分开来进行的活动重新整合为一个整体是当前物流业急需解决的问题。 在沃尔玛的物流系统中， “无缝链接”贯穿于物流循环的全过程。