商业银行绩效考核体系弊端及平衡计分卡的应用

STUDY AND EXPLORE研究与探索·综合（中）2009年第4期图1商业银行是以经营工商业存、 放款为主要业务， 并以获取利润 为目的的货币经营企业。 其经营内容包括货币收付、 借贷以及各种 与货币运动有关的金融服务。商业银行具有信用中介、 支付中介、信用创造和金融服务四大职能，其信贷活动直接影响着国民经济的发展。在现代市场经济条件下， 商业银行掌握着巨大资源， 在支 持经济发展、 调整经济结构、 维护社会稳定等方面， 发挥着重要作 用。为了防范风险、 提高经济效益， 需要建立起一套科学的绩效考核体系， 以促进商业银行的可持续发展。 从目前的实践来看，我国商业银行已经建立起各有特色的绩效考核体系， 在激励员工、 促进业务发展等方面产生了积极作用，但同时也暴露了一些问题。本文拟在分析我国商业银行现行考核 体系弊端的基础上，引入一项符合商业银行实际的绩效考核体系平衡计分卡。一、 商业银行现行绩效考核体系概述 目前我国银行业实行四大国有商业银行占主导地位的银行体 系。受当前政治、 经济、 法律和社会环境的影响以及自身制度建设的制约，我国商业银行的绩效考核体系主要是风险收益财务战略考核模式。 现行商业银行的绩效考核体系主要由银行的人力资源部设计， 考核指标根据商业银行的流程设计而来。 该考核体系基于商业银行的内部环境分析， 根据价值链将经营的盈利性、 安全性和流动性紧密结合。 考核的重点则在于商业银行的资本回报率和风险。 其中， 资本回报率是用来衡量每单位资本创造多少净利润的指标。 银行的收益即由资本回报率体现， 并受银行规模、 市场份额、 资产质量、 资产流动性、 资本充足率、 效率、 存款基数及分行网络七个方面 因素的影响。 而商业银行的风险则是由风险指数来衡量， 主要包括技术风险、 经营风险、 信贷风险、 利率风险、 外汇汇率风险、 流动性 风险、 法律风险、 会计风险、 操作风险和策略风险等。 而现行考核体 系中的绩效考核关键指标主要分为两类： 一类是效益类指标， 主要包括总资产净回报率、 人均净回报、 贷款实际收益率等； 另一类是 风险控制类指标， 主要为不良资产率。随着商业银行业务的发展，人均中间业务收入、 产品销售等指标也被纳入了考核体系。 二、 商业银行现行绩效考核体系弊端一是绩效考评体系与银行总体战略脱节。目前中资商业银行 治理结构尚不完善，绩效考核仅关注一年一度的工作计划或三年 左右的中期发展规划， 缺乏明显的战略导向。 商业银行的战略选择与绩效考核设计是两个独立的过程， 战略多由高层管理者制定， 而绩效考核体系则由人力资源管理部门设计。尽管高层管理人员知 道绩效考核的重要作用， 但由于对绩效考核体系缺乏了解， 所以无 法从绩效考核的角度实现战略。人力资源部门虽然精通绩效考核技术， 但由于其不参与战略制定， 所以不能设计出与银行战略相符 的绩效考核体系。 此外， 高层制定的战略规划与预算往往是两个独立的流程，资源配置机制仅支持预算中的短期财务目标而不支持战略目标， 妨碍了战略目标的实现。 绩效考核与战略的脱节还表现 在战略转化不能与关键绩效指标的分解相结合。高层制定的战略 没有转换为年度绩效目标并层层分解，在分解过程中仅仅关注当 前的任务， 没有站在战略的角度思考绩效考核的本质。 这样既不利于全行战略的实施和控制， 又限制了绩效考核的作用。 尽管可以通 过缩短考核周期等方式推进动态管理，但由于不能及时评估战略 的推进情况， 因此只能考核短期财务业绩， 而与商业银行整体战略脱节。 二是绩效考核仅关注于财务指标。传统的财务指标由于自身的局限已不能适应组织的发展。首先， 导致短期行为取向。 财务指标作为一种落后 （Lag ） 指标， 是对组织过去绩效的衡量。这种偏重短期结果的财务衡量使组织 以短期财务结果为导向。 即会导致组织在短期绩效方面投资过多，而在有利于可持续发展的长期创造方面投入过少，抑制了商业银 行创造未来价值的能力。 此外,财务导向的绩效考核虽然体现了商 业银行以盈利为经营目标的本质， 但在这种考核指标的引导下， 不同商业银行之间以及同一商业银行的不同分行之间，容易形成恶性竞争的局面， 对其经营目标的实现产生很大的负面影响。 其次， 忽略对无形资产的评估和管理。 传统财务指标的评价对象局限于有形资产， 对企业的人力资本、 知识资产等无形资产的信息利用不足； 选用的指标局限于可用货币计量的定量指标， 不能科学评价知识经济条件下的企业经营状况。传统的考核体系未把加大人力资本投入、 维持核心客户群、 增强对市场的反应能力等方面纳入考核范围， 不能建立员工与组织的心理契约， 不能满足客户需求， 抑制了商业银行的长期价值创造。 最后， 对影响因素的评估不够全面。 传统的财务指标过于偏重企业内部财务行为对经营业绩的影响， 忽略了对全面因素的评价。 随着四大国有商业银行的业务交叉和多个股份制银行的崛起， 以 及我国加入 WTO 后外资银行涌入市场，商业银行的经营环境日益复杂化， 其利润不再仅依靠自身的价值链， 利益相关者的行为、 政策环境等因素也开始对经营业绩产生影响。单纯财务指标无法指引商业银行运用 SWOT分析框架全面界定组织的优势、劣势、 机遇和威胁，因此不能引导组织通过绩效考核制定商业银行发展的竞争战略， 获得战略竞争优势。商业银行绩效考核体系弊端及平衡计分卡的应用中南财经政法大学王妤扬48STUDY AND EXPLORE研究与探索·综合（中）2009年第4期图2三、 平衡计分卡在商业银行绩效考核中的应用其一， 制定商业银行人力资源战略地图。 平衡计分卡作为一种 战略管理工具， 能够将商业银行战略的制定和实施过程结合起来， 通过实现商业银行的战略管理， 增强其核心竞争力。因此， 商业银行应用平衡计分卡的前提是有独特的战略，要以人力资源战略地 图引领平衡计分卡的实施。 商业银行的高层管理者、 绩效管理专家 以及其他利益相关者， 应从本行实际出发， 运用平衡计分卡理论， 研究本行的经营管理状况， 选择发展战略目标 标、 财务指标与非财务指标、 内部指标与外部指标， 确保各关键因素与指标之间有清晰的因果逻辑关系，设计并形成一个适合本行的 “战略地图” 。 （如图 2 所示 ）其二， 设计平衡计分卡指标体系。具体如下：（1 ） 财务指标。商业银行经营的直接目的是使股东受益， 财务指标是投资者重点关注的银行价值参数，也是体现银行价值创造成果最直接的指标。 平衡计分卡在保留财务指标的基础上， 修改了传统绩效考核中过度重视财务指标的弊端，并强调了财务指标的 重要地位。 财务指标是其他三个方面绩效标上。 所以， 财务指标应包括总资产净回报率、 人均净回报率、 贷款实际收益率、 资本收益率、 资产收益率、 利差率、 利润率、 市盈率、资产利用率、 财务杠杆率、 人日均新增存款及贷款、 人均中间业务收入和产品销售等多方面指标。 （2 ） 客户指标。以客户价值为基础的价值创新战略理论指出，客户价值是一种重要的经济价值。客户价值的丰富将为组织带来 大批客户， 成为战略竞争优势。 商业银行应当以客户为战略思维的 基点， 不断进行客户价值创新， 提供更优质的服务， 通过不断地提高客户价值来谋求市场优势地位。 因此， 客户指标也应纳入商业银 行的平衡计分卡绩效考核体系。 在进行目标市场细分之后， 可以采用的客户指标包括客户维持率、 客户开发率、 顾客满意度、 客户利 润率、 客户走访率、 电话回访率、 网点意见登记簿和社会服务、 意见反馈处理率等指标。通过这些指标可以引导商业银行充分满足客户的现实需求和潜在需求， 形成客户价值链， 创造本行的持久竞争 优势。（3 ） 内部运营指标。内部运营是指以客户需求为起点， 从企业投入各种生产要素到生产出对客户有价值的产品和服务的一系列 活动。 内部运营要体现商业银行的价值链 （如图 3 所示 ） 。 通过运营指标的设计，组织要明确在哪些流程上表现优异才能成功实施组织战略， 才能实现关键的财务与客户目标。 平衡计分卡的内部运营 流程致力于满足目标客户和股东期望， 强调财务导向和客户满意， 既要改善现有的流程， 又要建立商业银行当年总体绩效计划和各部门的具体职责以及工作流程来确定， 包括服务效率、 服务质量、 成本控制、 工作准确率、 金融产品开发速 度、 流程效率、 德提出的核 心竞争力理论指出： 核心竞争力是组织的可持续竞争优势， 而知识 和能力是形成核心竞争力的基础。随着信息技术的迅猛发展以及竞争环境不确定性的增大， 商业银行要从短期、 外在的竞争优势转向持久、 内在的竞争优势。知识存量、 知识结构和发展潜力决定了 组织长期生产经营的能力。 组织要想超越目前的财务和客户绩效，必须针对客户的需求改进流程， 改进的想法应该来自一线的员工。 因此， 组织要对员工进行人力资本投资， 提高员工的能力， 缩短员 工现有技术与未来需要的差距， 同时激励员工， 提高员工满意度。考核的指标应包括宏观政策研究分析能力、 员工满意度、 员工流动率、 员工培训次数、 员工技术改造、 策略职位适任率、 金融产品创 新、 新技术革新、 员工培训与开发能力以及企业文化建设等。其三， 战略目标在组织不同层面的分解。 为了使平衡计分卡更具有可操作性， 为部门绩效目标的确定提供依据， 商业银行要根据 本行的业务特点， 将组织层面的平衡计分卡进一步分解。 将组织的战略目标与部门、个人目标挂钩，制定部门和个人的绩效考核指 标。 在有效避免出现纵向矛盾和横向矛盾的前提下， 将组织目标层层分解， 并在分解过程中上下沟通， 达成共识， 实现组织的目标。其四， 实施绩效指导及绩效反馈， 建立科学的奖惩体系。设立组织各层面的关键绩效指标后，人力资源部要建立有效的绩效指导机制， 帮助员工理解平衡计分卡， 了解自身的绩效差距。在考评结束后， 应对员工的绩效目标完成情况进行总结， 并通过面谈等方式将考核结果及时反馈给员工， 使员工了解个人的绩效情况。 通过诊断绩效表现的原因，对完成较好的指标以及尚未完成的指标进行分析， 制定绩效改进计划， 确定今后努力的方向。此外要将员工的奖金、 晋升、 教育培训等与绩效直接挂钩， 形成有效的管理回馈。 在薪酬方面， 应将绩效考核与薪酬相连， 奖优惩劣， 以财务手段推 进绩效改进； 在人力资本投资方面， 应当对绩效优秀者提供的奖惩制度， 调动员工绩效改进的积极性， 进而提高整个组织的绩效。参考文献：1 Kaplan R, D Norton. The Balanced Scorecard- measures thatDrive PerformanceJ. Harvard BusinessReview, 1992,70(1): 71- 79. 2 Kaplan R, D Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System J. Harvard Business Review, 1996(Jan- Feb):75- 85. 3 段钢：基于战略管理的绩效考评 ， 机械工业出版社 2007年版。 4 秦杨勇：平衡计分卡与绩效管理 ， 中国经济出版社 2005年版。 （编辑夏 娜 ）图349