张裕和长城的营销对决

张裕和长城的营销对决张裕和长城的营销对决山东工商学院外国语学院 唐文龙在中国葡萄酒行业，张裕和长城是两大“王牌” 。在干红热潮中，长城精巧布局，抢先 一步；在高端市场里，张裕强力转型，长城紧随其后；渠道整合下，张裕的复合销售网络 略胜一筹；品牌塑造中，张裕“4+1”对决长城“大一统” 。展望未来，国际化战略将是双 方共同的挑战张裕和长城，中国葡萄酒市场上的两个著名品牌，在整体上代表着行业的竞争最高层 次和发展方向。张裕作为跨越 3 个世纪的百年品牌，长城作为由世界 500 强企业掌控和经 营的子品牌，两者间的竞争策略转变与战略调整，不断在市场中演绎，又以高端市场的竞 争最为激烈。BLOCK 张裕、长城的历史沿革张裕、长城的历史沿革1892 年，张弼仕先生为了实现“实业报国”的理想，先后投资 300 万两白银在山东烟 台投资创建“张裕酿酒公司” ，由此开立了中国葡萄酒工业化生产的先河。新中国成立之后 经过三大改造，张裕公司被收归国有。从新中国成立到改革开放，张裕逐渐形成了葡萄酒、 白兰地、保健酒和香槟酒等四个主要的产品线，其中白兰地在市场上一枝独秀，甜型葡萄 酒也占据着相当的市场份额。 长城葡萄酒品牌归属于中粮集团（现为世界 500 强之一） ，作为中国食品的垄断性企业， 从 20 世纪 50 年代开始，中粮就作为食品的进出口商进入葡萄酒领域。在改革开放之前， 中粮集团通过委托国内工厂订单加工的形式来生产和销售“长城”品牌的葡萄酒产品。80 年代初期，中粮集团分别在沙城、昌黎和烟台建立了自己的葡萄酒企业，然后以品牌授权 使用的形式来管理经营三家“长城”葡萄酒生产企业，习惯上人们称之为沙城长城（1983 年） 、华夏长城（1988 年）和烟台长城（1998 年） 。与张裕不同的是，长城系列葡萄酒从一 开始就致力于对干型葡萄酒（干红、干白）的产品研发和生产销售，一直以来占据着干酒 领域 20%左右的市场份额。干红热潮：张裕品牌惯性，长城顺势而发干红热潮：张裕品牌惯性，长城顺势而发任何行业都会面临转型的挑战。如果企业不能顺应新的趋势进行战略转型，就有可能 被对手甩在后面。 中国葡萄酒行业是国家产业政策调整的受益者之一。早在 1987 年，当时国家三部一委 对中国酒类发展方向就提出了四个转变的要求：高度酒向低度酒转变；蒸馏酒向发酵酒转 变；粮食酒向果酒转变；普通酒向优质酒转变，这也为日后整个葡萄酒行业的发展提供了 良好的政策环境。在这个过程中，张裕没有充分意识到产品结构调整的趋势，被长城慢慢 超越。1990 年开始，国内市场逐渐兴起了白兰地热， “人头马一开，好事自然来”的广告也 是那个时候出现的。张裕抓住了这次机会，利用其白兰地产品在国内市场长期以来形成的 品牌优势，迅速打开了白兰地的市场局面。在这个过程中，另一个重要的市场消费现象开 始出现，19931994 年，葡萄酒行业进入产品结构调整阶段，开始出现干酒（以干白为主） 。但当时张裕的几辈人传下一个说法，叫做“四不动”：历史上传下来的原料、工艺、品 种和包装不能动，谁动了，谁就是历史的罪人。这成为了张裕及时调整产品结构、推出干 型产品的障碍。 1995 年，国家 23 个部委联合提出“公宴不喝白酒改喝果酒”的倡导，成为 1996 年 “干红热”的直接推动因素。沙城长城、王朝、华夏长城从 1995 年开始大批量生产干红， 干红逐渐取代了干白，成为葡萄酒市场的主导产品。在白兰地热和干红热两个消费热潮的 带动下，在市场上形成了张裕、长城和王朝“三驾马车”并驾齐驱的竞争局面，俗称葡萄 酒“老三强” 。 到 1998 年，张裕葡萄酒和白兰地的销售收入分别为 3.21 亿元和 2.04 亿元，分别占销 售总额的 56.4%和 35.9%。此时，葡萄酒逐渐成为张裕的重要收入来源之一。但由于先期 没有及时调整产品结构，张裕的葡萄酒产品以低档甜型酒为主，而干酒生产和销售却被第 一梯队的竞争对手拉开了距离。1997 年，中国葡萄酒行业干酒的产量已经接近 7 万多吨， 其中，沙城长城干酒实现销售量 1.6 万吨，加上华夏长城的销售量，占据了将近 40%的干 酒市场份额，而同期张裕干酒销量仅为 3800 吨。 1998 年，中粮集团在烟台成立了又一个生产基地烟台长城，与原先的沙城长城和 华夏长城构成了长城葡萄酒品牌的生产流通架构，对张裕形成了强有力的挑战。此外，长 城逐渐建立起了以餐饮酒店为主要销售终端的分销渠道，并在许多区域市场建立了消费者 的强烈品牌认知。2001 年，张裕的总销量达到了 5 万吨，其中张裕·解百纳干红实现销售 量 2000 吨，加上普通品种干酒总销量不到 2 万吨。而此时，三家长城的总销量已经达到 5 万吨，而且几乎全部是干酒。此时，单就葡萄酒产品的产销量而言，长城已经成为行业领 头羊。高端进程：张裕强力转型，长城紧随其后高端进程：张裕强力转型，长城紧随其后张裕在干红热潮中逐渐丧失了领导者的地位，只能充当市场追随者的角色。要重新夺 回领导者地位，张裕急需调整品牌定位和产品结构，提升品牌在高端市场的影响力并对市 场进行深度开发。但一直以来，张裕奉行以商超路线（零售、礼盒销售）为主、餐饮终端 为辅的分销路线。商场超市“大路货”的产品结构，使张裕的先期品牌形象一直停留在 “低端”层面，而干酒的重点消费城市如北京、上海、广州、深圳和成都等区域的即饮渠 道（酒吧、酒店、KTV 等）中，张裕干酒并不能成为消费者的备选品牌，而即饮渠道正是 高端葡萄酒的主要消费场所。在当时，中粮长城已经成为了中国葡萄酒市场的“巨无霸” ， 并且在许多市场形成了对张裕的强大品牌竞争压力。 张裕在提升原有低端“甜酒”形象的过程中，需要找到强有力的支撑点。这时，张裕 打出了张裕·解百纳和张裕·卡斯特这两张品牌高端化的王牌。做出这种策略选择的主要 原因是：其一，当时的主流葡萄酒品牌都将解百纳作为自己的高端产品；其二，法国卡斯 特集团在中国独立运营遭遇不畅，寻找中国的合作伙伴，而张裕非常看重法国在葡萄酒领 域的国家品牌和极强的市场号召力。同时，张裕还通过解百纳商标注册事件进行营销，这 些都在日后逐渐成就了张裕·解百纳的品牌影响力。BLOCK 张裕的解百纳商标注册事件张裕的解百纳商标注册事件2002 年 2 月，张裕向国家商标局申请注册“解百纳”商标获得批准，并于 4 月获得商 标注册证书，这意味着，市场上其他的解百纳葡萄酒均为非法。虽然后来在其他企业的 “抵制”之下， “解百纳”商标被撤销并于 2003 年 11 月进入司法仲裁阶段，至今没有结果， 但该事件持续了将近两年的时间，张裕利用商标注册发生的争议吸引媒体和消费者的眼球， 持续对张裕解百纳作了“自圆其说”的宣传。2001 年 9 月，张裕与法国卡斯特集团签署合作协议，在烟台成立烟台张裕·卡斯特酒 庄有限公司，高调宣布进入高端市场，也由此拉开了中国葡萄酒行业“酒庄运动”的序幕。 该酒庄采取全新的销售模式“整桶订购” ，这在当时的中国葡萄酒市场上是一种全新的 营销概念，并且定价越过了长城主流高端产品的价格地带（每桶 250 升的定制葡萄酒售价 达 8 万元，每瓶均价近 300 元） 。两年之内，张裕在央视投入 7000 多万元来推介酒庄和产 品。 虽然在当时，这样的营销新模式遭遇了营销界和葡萄酒行业的热议，外界对张裕的品 牌承载力、市场承受能力和模式的可操作性上等方面提出种种质疑，但两年之后，张裕卡 斯特酒庄开始显现出强大的竞争优势。2007 年度，张裕卡斯特酒庄在不足 2000 吨的限量 产量规模上实现了 1.55 亿元的净利润，证明其“超高端”策略的成功。0200040006000800010000120001400016000200220032004200520062007张裕解百纳图 1 张裕解百纳 2002 以来销售量（单位：吨）02004006008001000120014001600200220032004200520062007张裕卡斯特图 2 张裕卡斯特 2002 以来销售量（单位：吨）同时，长城品牌也并没有停歇竞争的脚步。一方面进一步巩固其在高端市场的竞争优 势，另一方面在销售渠道上开始“精耕细作” 。1999 年，华夏长城推出“华夏葡园”产品， 成为“产地概念”的先导者，这一产区品牌日后也成为华夏长城高端产品的代名词。2001 年初，华夏长城推出“1995 年份酒” ，之后推出的“1992 年份酒”还成为了中国葡萄酒市 场上最为成功的年份高端酒。2002 年，沙城长城合作推出星级长城，从一星到五星，主攻 高端市场，之后还主打“长城庄园”模式。2004 年华夏长城继续对产区概念的深度挖掘， 推出葡园 A 区酒，以及近几年主推的 S、T 等小产区酒（售价在 3001000 元/瓶不等） 。 2004 年，张裕年产量 7.5 万吨，其中葡萄酒产品在 4 万吨左右，中粮集团 3 家“长城”葡 萄酒年总产量达到 6 万吨，长城在高端的努力取得了阶段性成绩。 但总的来看，长城的迟疑和滞后，使其在保持原有中高端市场优势的同时，被张裕占 领了“超高端”市场的领导者位置。如果说解百纳商标争议只是国内葡萄酒行业的一段插 曲，那么酒庄模式的导入为张裕日后的“高端崛起”奠定了坚实的基础。张裕和长城竞争 格局的再次改变，始于张裕以“张裕·解百纳”和“张裕·卡斯特”切入的高端转型和品 牌重塑，由此带来的业绩明显。2006 年，张裕·卡斯特酒庄酒、解百纳合计销售收入占比 已达 38.4%。渠道转型：张裕复合网络，长城渠道整合渠道转型：张裕复合网络，长城渠道整合 快速消费品的渠道，往往决定了企业的市场命运。在渠道的培育和建设方面，张裕和 长城都经历了一个“建立” 、 “建设” 、 “协调”和“夯实”的过程。上世纪 80 年代末，国家 停止产品调拨，受当时整个经济形势的影响，1989 年末，张裕库存和应收账款占全年产销 量的 70%，当年亏损 400 万。为了生存，张裕要求几乎所有部门的员工承担销售指标，并 在全国市场设立办事处。虽然“群体销售”的模式在初期解决了企业的生存问题，但也存 在严重的漏洞：一方面，销售队伍主要由生产车间淘汰下来的人员组成，其知识和销售经 验都具有不可逾越的“短板” ，将广告费“中饱私囊” 、窜货和压货等短期行为非常严重； 另一方面，公司对销售渠道没有科学的考核指标。当时的经销商主要是国有糖酒公司，只 将销售量作为考核指标，回款方式为赊销。1994 年时，张裕销售额为 2 亿元左右，应收账 款却高达七八千万元。 为了规范销售业务，张裕于 1991 年组建销售公司（经销处也由原先的 10 处扩充到 94 年的 37 处） 。当时流通市场不断涌现出民营企业，相比国有糖酒公司，民营企业在管理机 制上更加灵活，客户服务意识较强，因此张裕逐步扩大了民营企业在渠道成员中的比例， 并逐渐实行“现款现货”的销售政策。为了提高销售队伍的素质，从 1995 年开始，张裕每 年招收大学毕业生 40 人左右，对销售队伍进行扩充。这一时期，由于张裕主要以中低端产 品为主，主要销售通路集中在商场、超市和便利店，餐饮酒店渠道所占的比重并不大。 2001 年开始，张裕再次对分销渠道进行变革，简称为“三级营销体系” ，即销售公司 总部（决策中心）分公司（指挥中心）办事处（执行中心） ，对市场进行更有效的 开发和控制。公司将广告费用的投入产出比、回款额度、各个酒种销售比例、高低端产品 销售比例、终端铺货率和市场占有率等指标纳入销售分公司、经销处或者办事处的考核体 系。针对餐饮终端产品销售不畅的局面，张裕在重点市场的销售系统内设立酒店营销部， 专攻即饮渠道（主要包括星级酒店、大酒店、酒楼、夜总会、酒吧、歌舞厅等卖场） 。另外， 张裕·解百纳核心地位的确立和张裕·卡斯特酒庄的启动，也对即饮渠道的建设提供了有 力支点。这个时期，张裕的餐饮酒店销售网络得到了比较充分的发展，尤其是餐饮酒店渠 道份额获得较大提升。 此外，鉴于品牌在烟台和威海市场