张瑞敏世界品牌的缔造者

本报记者徐旭红/文张瑞敏，山东莱州人，原青岛电冰箱总厂厂长，现任海尔集团董事局主席，中共十四大、十五大、十六大代表，十六届中央候补委员。曾荣获全国优秀企业家（金球奖，1993 年） 、1997 年度企业家成就奖等荣誉，是登上哈佛课堂的第一位中国企业家。张瑞敏的神奇，在于面对企业的困境时，他总能找出堪称经典的解决方法，笃定从容地推行到底。从“名牌战略”指导下的“琴岛-利勃海尔”到今天的海外战略，张瑞敏把一个亏损企业带到了全球 500 强的位置，把一个产品制造商变为品牌创造者。 “日事日毕，日清日高”及在此基础上的“市场链流程再造”等管理模式，吃“休克鱼”的兼并理论， “相马不如赛马”的用人之道， “如果不去风险更大”的海外战略思想成就了他“中国管理大师”的地位，成就了“海尔中国造”的品牌，成就了中国改革开放的一个奇迹，更成就了国人拥有享誉世界的民族品牌的梦想。记者：改革开放 30 年，中国企业发生了翻天覆地变化。30 年的改革之路，让您最深刻的是什么？请您谈谈对中国企业改革 30 周年的感想。张瑞敏：改革开放 30 年，我深刻地感受着中国企业的变化和发展，这 30 年，是中国企业发展变化不寻常的 30 年。而我个人感受最大的变化和收获就是思想观念上的转变和革命。海尔集团是乘着改革开放的东风，迅速发展起来的。1992 年 5 月，邓小平同志南巡讲话，要求改革开放“胆子要再大一点，步子要再快一点”。我们抓住机遇，在青岛东部高科技开发区征地 800 亩，建立了海尔工业园。随后几年，海尔先后兼并了 18 家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期海尔大力开展了多元化经营，从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品企业。现在，海尔已经在全球建立了 9 个研发设计中心、30 个制造中心、22 个贸易公司，实现了设计、生产、营销三位一体布局。中国企业改革 30 年取得了可喜的成就，同样的，我们中国的企业每时每刻都在面对新的挑战。30年，我们所处的国际经济环境日新月异，我们中国企业的状况与时俱进，如何在高速发展中做到准确度？在追求效率的同时，做到有效能，是值得我们思考的问题。海尔从 1986 年开始在内部探索实行“全方位优化管理法”，对“每人、每天、每件事”进行全方位的优化和控制，做到“日事日毕，日清日高”（OverallEveryControlandClear） ，这种后来被称为“OEC”的管理方式，成为海尔 20 多年来企业管理工作的基石。1993 年，时任国务院副总理的朱镕基、李岚清、吴邦国联名签署重要批示：在全国范围内推广海尔的 OEC 管理模式。1995 年，海尔“日清日高管理法”获得了国家级企业管理现代化创新成果一等奖。以“止动力”和“拉动力”双剑合璧推动企业发展的“斜坡球体论”，给海尔发展以强劲的助推力，也给了众多企业以启迪作用。我希望能有更多的企业整理出符合中国国情的管理经验并加以总结推广。如果企业内部的管理不能够真正地做到有竞争力的话，其实还真会像专家（吴敬琏）所说的：宏观经济走强，微观企业走弱。现在国家提倡成为创新型的国家，但只是突出技术创新，却很少强调管理创新。我觉得，管理可能是中国企业更大的短板。而且因为管理不到位，技术的创新也很难真正做到有竞争力。记者：海尔在中国企业改革道路上一直都处于领跑地位，尤其在品牌建设方面，海尔品牌已经不仅是中国的，更是世界的。您怎么看待海尔成为世界级品牌的发展历程？张瑞敏：海尔是在中国改革开放中成长起来的企业，海尔品牌走过了一段“从引进技术到创造品牌”、“从市场创新到管理创新”、 “从中国品牌到全球化品牌”的创新历程。在改革开放的初期海尔就确立了名牌战略，以创品牌的思路找市场的出路。海尔集团经历了“用纸糊一个冰箱都能卖出去”的卖方市场占主导地位供不应求的年代，和一个家用电器的竞价搏杀，也就是大家通常所形容的“红海”，供大于求的时代。不论在哪个时代背景下，海尔一直追求的都不是有形的产量，而是无形的信誉，必须是“先卖信誉，再卖产品”。在名牌战略的指导下，海尔制定了“起步晚、起点高”的引进技术原则。作为当时 40 多家引进国外电冰箱生产技术和设备的企业之一，海尔的起步有两点与众不同：一是海尔引进的是当时亚洲市场上还没有的四星级双门电冰箱；二是海尔在引进德国利勃海尔公司电冰箱生产技术和设备的同时，还引进了 1942 条德国 DIN 标准以及 ISO 国际标准。名牌战略很快在市场上收获了成果。1988 年，创业仅仅 4 年的海尔，夺得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌。随后又获得了“企业管理金马奖”和“中国十大驰名商标”，三大荣誉标志着海尔的“名牌战略”在国内市场获得了决定性的成功，也奠定了海尔集团成为世界第四大白色家电制造商的基础。为解决品牌问题，海尔的措施就是不能光在国内做产品加工，而是要在全世界做企业的“本土化”，比如在美国直接加入美国的家电协会，这样就可以参与制订标准；在巴基斯坦海尔也有一个工厂，但一开始当地总反映海尔产品的质量不行，后来我们了解到，巴基斯坦的一个家庭要有 20 口人到 40 口人，买了冰箱，平均每天开门的次数是 80 到 100 次，根据当地的实际情况，我们解决了制冷问题，同样也就拿下了当地市场，海尔自己的体会就是你要成为国际名牌，就要成为本土化的名牌。海尔结合创全球化品牌的实际，提出并实施了“三步走”战略：走出去出国创牌；走进去成为本土化企业；走上去成为当地的世界名牌。目前，公司已经初步搭建了一个全球化企业的经营框架，基本实现了一个全球化企业的战略布局。记者：流程再造原本属于企业管理理念和理论的范畴，而海尔却给这一技术管理理念和理论注入了中华民族的文化、哲学思想，使它的境界得以全面升华。您觉得海尔的流程再造最重要的是什么？张瑞敏：随着海尔规模的进一步扩大以及国内国际市场的进一步扩张，海尔原有的流程、组织和人的素质都难以适应企业的进一步发展。为此，我们于 1998 年拉开了海尔再造的序幕，并持续至今。再造的目的，就是拆掉企业与国内外市场之间的墙，拆掉企业内各部门之间的墙，让企业内部与外部形成一个端到端的市场链流程，让员工都成为“战略事业单位”（SBU） ，都成为主宰市场目标的主人。上个世纪 80 年代谁的产品质量好，谁就可以在行业里领先；到了上个世纪 90 年代讲的是“服务为王”，谁服务好谁就有发展；现在是流通为王，企业的核心竞争力很简单，谁卖得多、卖得快、卖得好就是核心竞争力，你技术再高不能转化成市场竞争力就没有用，海尔之所以到全球各地设了很多工厂，也建了很多的公司，就是要加入到全球的企业网络连锁中去。海尔实施的以“市场链”为纽带的业务流程再造管理创新模式，在彻底解决“大企业病”问题上迈出了坚实的一步，促进了企业的可持续发展。 “市场链”是在集团宏观调控下，把市场经济中的利益调节机制引入到企业内部，即市场机制的企业内部化，它打破了市场的屏蔽效应，使每一位管理者和员工都感受到了市场的压力和“铁面无情”，认识到“报酬来源市场”，只有得到“顾客”（内部顾客和外部顾客）的认可和接受，才能获得报酬，市场是不会“宽容”失误和过错的；同时使每一位员工成为独立经营的主体，极大限度地激发了广大员工创造力的发挥，使之由被动执行任务的工作责任心转变为主动创造型责任心。（上接第一版）基于以市场为纽带的业务流程再造模式所确立的新流程观念（即直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程），大大降低了企业内部的交易费用，提高了经营效益和响应市场的速度。建立在新流程观念基础上的流程网络型组织结构优化整合了企业内部的管理资源和市场资源，彻底取消了一些可有可无、职能重叠的管理机构，减少了管理层次，并在很大程度解决了“小集团利益”和部门之间的相互包庇与维护的倾向。信息沟通渠道畅通，信息反馈和决策速度大大提高，有效地解决了决策者信息不充分或信息“蒙蔽”的问题，提高了企业的管理效率和响应市场的速度。日本有自己的管理体系，美国和欧洲又是一种另外的管理体系，海尔现在把市场竞争内部化，在企业内部建立市场机制，在信息化的平台上，这种“压力传导机制”是完全可以实现的。这就需要我们不断转变观念，因为企业竞争力的实现取决于创新的细胞。我们只有通过管理创新建立企业卓越运营的体系，才能实现企业的可持续发展。记者：眼界决定视界。海尔已从“中国品牌”发展为“全球化品牌”，引领着中国品牌的发展之路。您觉得海尔的“走出去”战略对中国企业有哪些借鉴之处？海尔的未来会怎样？张瑞敏：上个世纪 90 年代末至今，是海尔开拓国际市场、创全球化品牌的阶段。当时，随着中国改革开放的深化和全球经济的一体化，2002 年，党的十六大报告提出了企业“走出去”的战略，并指出：实施“走出去”战略是中国对外开放新阶段的重大举措，鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。在开拓国际市场、创全球化品牌方面，我们经营思想主要是表现在以下几个方面：首先是“出口创牌”的思想。早在创业之初，我们就提出了“出口创牌”而非“出口创汇”，这是海尔迄今坚持在国际市场上创品牌并取得一定的知名度与美誉度的关键。然而，在全球化的条件下，仅“出口创牌”无法满足全球市场的不同需求，所以，我们又提出“出国创牌”。海尔 20 多年的创品牌战略实际上就遵循了这样一条路径：第一台引进学习国外先进技术；第二台国产根据国内需求实现当地化生产；第三台出口实现出口创牌；第四台当地生产境外生产、创全球品牌。其次，“先难后易”的思想。“先难后易”，是指海尔的出口产品先进入发达国家创出品牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。1991 年，是海尔通过欧洲 CB 认证后的第一年，这一年海尔出口冰箱 2.02万台，其中 1.2 万台到了德国。1999 年，海尔在美国建厂。从那之后，海尔在全球近百个国家都设立了经销公司，海尔产品已经进入一百多个国家的市场。再次，“先有市场、后建工厂”的思想。从 1990 年 10 月通过美国 UL 认证后产品进入美国市场，到1999 年 4 月在美国南卡州投资 3000 万美元独资建厂，海尔经过了 9 年时间的铺垫。这个过程，日本索尼经历了 15 年的时间。然后，“先谋势、再谋利”的思想。“擅弈者谋势，不擅弈者谋子。”2002 年买下美国纽约曼哈顿地区标志性建筑原格林尼治银行大厦作为海尔美国贸易公司的总部；2003 年在日本东京银座黄金位置点亮海尔灯箱广告这都是我们的“谋势”所在。“谋势”，某种意义上就是在消费者和经销商中树立中国企业的新形象。最后则是“全球化就是本土化”的思想。在我们看来，全球化的本质就是本土化。海尔的本土化是设计、制造、营销三位一体的本土化，是当地融资、当地融智、当地融文化的本土化，其最终目的，是要创出海尔的世界名牌。本土化还包含着在不同市场采取不同策略的含义。比如，在美国，海尔是独资设厂；在欧洲，是收购了意大利一家工厂；在日本，则是跟三洋公司合作。2003 年以来，致力于品牌运营的海尔在海外设厂上又有了新的策略：利用海尔强大的接单优势，用虚拟经营的思路寻找和利用当地企业定牌生产，这样的工厂 2003 年一年海尔就发展了 9 家。目前，海尔已经拥有 30 个海外生产基地，在美国、中东、东南亚、欧洲等市场上实现了本土化生产，开始在当地形成设计、生产、销售一体的本土化品牌。如果把海尔比作一艘船，那么资本是船身，名牌是帆，战略是它的罗盘，而市场是岸。我的最终目标是使海尔成为一个真正的世界品牌，让海尔在浩瀚的市场海洋中畅通无阻地行驶。海尔的未来是海。