漫谈F公司招兵买马之失

漫谈 F 公司招兵买马之失来源：聘观察整理日期：2012-12-17案例展示 D 公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售电子产品为主，F 公司是 D 公司在中国的子公司，主要生产、销售电子配件，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2007 年初始，分公司总经理把生产部门的经理 张晴和人力资源部门经理 孙康叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。在走出总经理的办公室后，人力资源部经理孙康开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理孙康设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为 5500 元，好处：对口的人才比例会高些，招聘成本低，不利条件：企业宣传力度小另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为 11000 元，好处：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在D 公司下属的F 公司1 个职位，对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会充满信心请把简历寄到，F 公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800 多封简历。孙康和人力资源部的人员在800 份简历中筛出70 封有效简历，经筛选后，留下5 人。于是他来到生产部门经理张晴的办公室，将此5 人的交给简历了张晴，并让张晴直接约见面试。部门经理张晴经过筛选后认为可从两人中做选择 王凯和胡勇。他们将所了解的两人资料对比如下：姓名 /性别 / 学历 /年龄 /工作时间 /以前的工作表现 /结果王凯，男，企业管理学士学位，30，有 7 年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用胡勇，男，企业管理学士学位，30，5 年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，王凯和胡勇的基本资料相当。但值得注意的是，胡勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，王凯在静待佳音，而胡勇打过几次电话给人力资源部经理孙康，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。在生产部门经理张晴在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与孙康商谈何人可录用，孙康说“两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？”张晴： “两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是胡勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？”孙康说 “很好，张经理，显然你我对胡勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”张晴 “既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用胡勇。胡勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察发现胡勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，胡勇也很委屈，在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。案例思考 通过 D 公司的实例，到底是谁的问题？案例分析 F 公司的此次招聘工作，在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，实则整个招聘工作都是失败的。F 公司总裁也许没有想过，录用胡勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出F 公司其它人力资源管理工作的不足。F 公司需要意识到，在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一“点”的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个“面”的损失。企业如何在“招兵买马 ”中做好伯乐的角色呢？下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种种不足。症结所在 1.缺乏人力资源规划和招聘规划如果人力资源管理无法做适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是主动性反应，让企业处于被动地位，所以这将是不被预防的。一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的,企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区F 公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上，F 公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。3.招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用许多企业和 F 公司做法基本相同，在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了，案例中求职者王凯和胡勇的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息，对人员筛选来说这些资料远远不够的。一般企业在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断，这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。另外 F 公司没有通过模拟情景评测方式和其他的量化评定方式来考核求职人员，在面试时这样做会对招聘工作的结果造成影响。4.忽视外部和内部因素的影响力F 公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信，他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的影响企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业招聘和录用方式的作用力。此外，技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。5.缺少工作分析看 F 公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。另一方面，在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。除了这些，还有以下几点不足：6.忽视求职者的背景资料情况7.向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效8.经理人员的心理偏好影响9.没有设立招聘后的评估解决方案 1.企业外部影响力如何改变这种外作用力对企业内部工作影响的局面，做好事前的规划工作，把事想在前面，做到有备而来，使企业人才输入圆满实现。就中国的人才市场而言目前还无完善的人才市场，而且人才市场的整体水平影响着企业招聘工作的实际状况。在现阶段，中国的人才市场中还存在着整体人员素质不高的情况，市场供求关系无法协调。一方面企业需要高技术水平的人员；另一方面众多求职者在寻找工作，这样使供求比例严重失调。2.企业内部影响力除外部原因，企业内部为了避免人力流失或损耗，需对造成员工损耗的因素加以分析。导致员工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引力所引起的"拉力 "和企业内部所引起的" 推力 " 。 "拉力 " 使员工有可能跳槽到其它公司，以求较高收入和较好的发展机会；这些会导致人才损耗；另一方面，当企业欠缺周详的人力资源规划，造成人力政策不稳，裁减员工等造成员工心理压力加大。使员工离职，从而形成“推力”。这两种 " 力 "影响力的消除办法同时需要依靠企业其他人力资源管理力度的帮助。3.人力损耗的处理企业对员工的有效管理，表现在员工流动率上，一般人力损耗的模式是用一曲线表示任职时间长短与离职的关系来表现人员流动率，这就是人力损耗曲线。企业内部调配供应所需人力比从外部获得人力成本低，而且从内部提升还可以提高员工的工作积极性。而外部进入公司的新员工的曲线值得关注，他们进入企业初期，由于不适应新公司的运作方式，公司环境、企业政策、工作要求和人际关系容易造成高离职率，但适应一段时间后，员工适应后离职率递减。当进入工作鼎盛期后，员工一般不会主动提出辞职。人力消耗现象是每个企业不可避免的。企业人力资源管理工作只有认真对待才会把人力消耗减少的最低线。4.在招聘规划中设计招聘录用的原则应注意以下几点：可操作性、经济性员工、科学有效的原则、整体和部分相结合的原则、灵活性原则。5. F 公司在招聘中的另一个失误在于：没有相应岗位的岗位说明书作为招聘工作。6.招聘、选拔及录用程序。企业招聘的程序一般会根据不同岗位、不同职责和职务略有不同。一般程序如下：7. F 公司招聘广告中，由于没有将求职者的要求进行说明，导致没有做前期的自我淘汰，致使后期投入的人力、物力要高出预期，其成本也要高出预期标准；如果在招聘广告中对岗位要求详细说明，那么，可以提高申请阶段的投入质量，降低投入 -产出过程中的比例，因为详细的描述会使一些不合格的潜在求职者对自己进行自我淘汰。另外，F 公司忽略了由于招聘渠道的选择，失去了对投入-产出率的控制。