08.圆通银行战略咨询项目

1 圆通银行战略咨询项目 项目背景：圆通银行项目背景：圆通银行 圆通银行，虽然地处祖国西北边睡，但曾经有一段辉煌的历史，始创于 20 世纪初，属官办性质，因而具有了较为优越的地位，除经营一般商业银行的业务外，还具有发行纸币的特殊职能，并代表地方政府执行地方金融政策、统制外汇，实质上起到了地方央行的作用。由于连年战乱，圆通银行虽然经过改组，但业务仍难以为继，后来逐渐退出历史舞台。但至今，在广阔的西北地区、边境交易地区，“圆通银行”这块招牌仍有着深远的影响。德铭市商业银行（以下简称“德铭商行”）,地处西河省会德铭市。曾经是国内 100 余家城市商业银行中的一员，资产规模属于前列。德铭商行的命运坎坷，经历曲折。2002 年，风云一时的德隆系向商业银行领域发动 攻势，根据各地具体情势或以直接/间接关联公司、或以所谓“战略合作伙伴”身份对全国数家城市商业银行发起收购，暗中控股了德铭商行、西河市商业银行，直接参股东都市商业银行。2002 年 6 月，德隆系通过繁复借壳本地公司方式间接成为德铭商行持股逾 30%的大股东。为德隆系所借道者为西河三家公司，三公司向德铭商行增资扩股，共投入 2.3 亿元，总共持股比例高达 40.49%。德铭商行不久后成为处于风雨飘摇之中的德隆系的“ATM 提款机”，随着德隆系的倒闭，德隆系留给德铭商行的是大笔的呆账和千疮百孔的烂摊子，让德铭商行着实痛苦了几年。行文至此，细心的读者可能会预感到“圆通银行”和“德铭商行”将要发生一些事情。的确，2006 年，省政府重组了德铭商行，更名为“圆通银行”，使德铭商行升级为省级金融平台。这次重组再一次让“圆通银行”这个近百年的金字招牌重现天日。但这究竟是一场“借尸还魂”还是一次“凤凰涅梁”，的确需要用时间来检验。2007 年冬，圆通银行委托我们进行全面的诊断规划咨询。该项目历时半年，囊括了发展战略规划、治理结构优化、组织结构优化、核心业务流程优化、人力资源管理体系优化、企业文化建设等诸多内容。由此，圆通银行向国内外金融界展示“凤凰涅梨”的大幕徐徐开启 第第 3232 章章 全面诊断：对症下药的前提全面诊断：对症下药的前提 诊断工具的选择：“望闻问切”还是“听诊器+CT”？2 咨询公司给企业诊断问题和医生给病人诊断疾病有着异曲同工的道理，其核心工作就是两条：评判的工具和评判的标准。评判的标准是仁者见仁、智者见智，不同的医生，不同的咨询公司可能会有不同的结论，而这不同的结论也势必影响后面的“开方抓药”。可见，在这整个过程中选择、运用一套既合理又合适的诊断工具显得尤为重要。之所以这么说，是因为咨询公司必须要分析清楚，哪些环节产生的问题会影响这个企业的发展，而不能照本宣科地将企业上上下下全部挖一遍，事无巨细、不分主次地罗列出一大堆问题，错误地把全面诊断理解为全部诊断，这好比个别医生给前来诊治感冒的病人做 CT、做胸透，恨不能所有的仪器全用上一遍才解恨。而且，咨询公司也无法解决客户所有的问题，且客户通常有一定比例的问题属于经营管理中的正常现象，无关大局。如果一上来就做一个全部诊断，客户也会被弄得一头雾水，本以为能借助外脑寻找出大名鼎鼎的“木桶理论”所说的那几处短板，进而强身健体，却不知诊断下来，自己的企业原来已经成为无可救药的“木盆”块块是短板，看起来只能“关张倒闭”了。经过填密的分析和反复的讨论，项目组决定使用两个管理工具对圆通银行进行诊断分析：工具一，商业银行运营管理诊断模型；工具二，商业银行资源能力评估模型。工具一，商业银行运营管理诊断模型工具一，商业银行运营管理诊断模型 商业银行运营管理诊断模型包含了项目组认为影响商业银行成败的最为关键的九大管理环节，以此为诊断的焦点和突破点，发现圆通银行在相关环节存在的问题。这九大关键环节分别是：愿景与定位、竞争战略、公司治理、组织结构、核心业务流程、人力资源管理、财务管理、风险管理、信息技术，如图 32-1 所示。3 愿景与定位：商业银行的顶层设计。它指引着一个银行的总体发展方向，是一家商业银行不断发展迈进的总推手。竞争战略：商业银行的生存发展基础。它是在既定的战略方向和战略定位下所呈现的盈利模式，通过该盈利模式不断地为银行创造利润，包括客户、产品、渠道、营销四大关键因素。公司治理：商业银行的“命门”。众所周知，金融企业，特别是商业银行，发展过程中面临的最大威胁就是各类风险，如战略风险、市场风险、利率风险、汇率风险、商业风险、信用风险、操作风险、道德风险等等。一家商业银行的治理结构是否合理，直接影响了银行的发展甚至生存。可见，公司治理是抵御运营管理风险的根基。组织结构：商业银行运营的“脊梁”。一家商业银行必须选择适合自身发展阶段和发展目标的组织模式，才能够在实现战略目标的道路上取得事半功倍的效果。核心业务流程：商业银行运营的“总脉络”。商业银行每一笔业务的办理、每一个项目的完成都依赖于完备的核心业务流程，合理有效的流程体系将确保正确的人在正确的时间做着正确的事情。人力资源管理：商业银行重要的底层支撑体系之一。人是企业的核心灵魂，商业银行作为企业肯定无法例外。只有建立合乎行业要求和市场规则的人力资源管理体系，特别是激励与4 考核，才能做到最大限度地激发员工的能力与激情，使之参与到企业战略目标的实现过程中，形成目标设定到目标实现的完美的管理闭环。财务管理：商业银行重要的底层支撑体系之一。货币是商业银行经营的唯一商品，一个完备健全的财务管理体系能够确保银行的资金得到合理运用，进而创造出更大的价值。风险管理：商业银行重要的底层支撑体系之一。如前文所述，风险是商业银行经营管理过程中最大的威胁，英国巴林银行的倒闭就是由于一个交易员的违规操作和对操作风险监管不力造成的。可见，只有建立完善先进的风险管理体系才能“驶得万年船”。信息技术：商业银行重要的底层支撑体系之一。古语有云：“工欲善其事，必先利其器”。商业银行面临着海量的数据与信息，只有行之有效地处理、管理好这些数据和信息，才能在竞争中脱颖而出。近几年，国内商业银行每年对各自的信息系统进行着大量投入，基本维持在营业收入的 3%5%,科技人员在员工数量中的比重也上升到 5%10%,由此可见信息技术对商业银行发展的重要作用。工工具二，商业银行资源能力评估模型具二，商业银行资源能力评估模型 商业银行资源能力评估模型是通过对商业银行所需要的重要资源和能力进行评判，得出诊断对象在每个环节上的优劣强弱，进而确定在未来战略制定过程中如何“扬长避短”的工作，如图 32-2所示。5 该模型第一步是对商业银行业的关键成功要素（Key Success Factor)进行归纳和总结；第二步，在提炼出关键成功要素的基础上辨识出所需要的关键资源（Key Resources);第三步，明确在关键资源上应发挥出哪些关键能力（Key Capability),第四步，将归纳总结得出的关键资源和关键能力指标同行业平均水平进行对比，找到诊断对象的“长处”和“短板”。由此可见，整个模型的核心是一个“关键成功要素关键资源关键能力关键成功要素”的管理闭环，而一家银行最终要实现的目标就是关键成功要素得到满足，在这一过程中这家银行必须要做到关键资源和关键能力在避免出现“不及格”的基础上有着独到的资源和能力，从而形成自身的差异化优势。第第 3 3 章章 运营管理诊断：病因究竟在哪里运营管理诊断：病因究竟在哪里 项目组通过对圆通银行全行 60 余位中高层管理者、骨干员工，以及 10 余位客户、政府监管机构、行业专家的代表进行全面、细致、深入的访谈，对 200 份员工调查问卷的详尽统计分析以及数以百计的企业内部财务报表、工作计划、工作总结、会议纪要、制度汇编、流程汇编等文案资料的查阅，并经过同相关领导与专家的反复讨论，最终得出如下的总体结论：圆通银行正处于刚刚解决生存危机，需要寻求一条合适的发展之路的关键性转折阶段。圆通银行自身经营管理确实存在一系列问题，但大多数问题是由两个核心原因造成的：一是群体性原因，即6 城市商业银行这一具有中国特色的地方金融机构的通病；二是历史性原因，即圆通银行的前身德铭商行在过去的发展历程中形成的问题积淀。问题具体表现如下。1.愿景与定位 谈到这个问题，有必要先对我国商业银行的行业现状和竞争环境做一些简介，目前我国商业银行体系活跃着三个最为重要的群体。“五大金刚”，即中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行和交通银行五家老牌国有商业银行。截至 2007 年底，五家国有商业银行资产规模占比达到 53.25%,负债规模占比达到 53.33%,税后利润占比达到 55.2%,从业人员占比达到 55.3%,四项关键指标均已超过银行业半壁江山，可谓一枝独秀。这个群体的主要优势是资产规模巨大，分支机构与营业网点基本覆盖全国每个城市，拥有最为庞大的客户群体，具有极强的规模效应，同时除农行外全部重组上市，进行机制创新；劣势是机构庞大、反应迟缓，对市场和客户的敏感度不敌其他群体。“十二太保”，即招商银行、民生银行、兴业银行、中信银行、华夏银行、光大银行、上海浦东发展银行、深圳发展银行、广东发展银行、浙商银行、恒丰银行、渤海银行 12 家获银监会批准认可的全国性股份制商业银行。截至 2007 年底，12 家全国性股份制商业银行资产规模占比达到 13.78%,负债规模占比达到 13.94%,税后利润占比达到 12.6%,从业人员占比达到5.2%。该群体的主要优势是具备一定的资产规模和规模优势，利用早年间的机制新、包袱轻等优势抢占了一定的市场份额，已经成为能同国有商业银行竞争的一支最重要的力量；但劣势是面对不断重组、引入境内外战略投资者、上市且竞争力不断提升的国有商业银行和城市商业银行两大群体，未来的竞争优势逐渐削弱。“一百二十四罗汉”，即 124 家城市商业银行，例如已经实现上市的北京银行、南京银行、宁波银行等。截至 2007 年底，124 家城市商业银行资产规模占比达到 6.35%,负债规模占比达到 6.36%,税后利润占比达到 5.6%,从业人员占比达到 4.6%。我国的城市商业银行是 20 世纪90 年代中国金融服务改革的副产品，是国家在处理有问题的地方信用合作社并进行重组整合的基础上形成的，目的主要是化解城市信用合作社积累的金融风险、维护地方经济繁荣、保障金融稳定。在 1995 年第一家城市商业银行成立后的 10 年当中，城市商业银行拥有共同的目标，7 那就是扶持地方经济、为中小型企业提供资金以及服务于地方居民。但城市商业银行发展到现在，逐渐暴露了一系列的问题：如资产规模小且缺乏规模效应、经营范围单一无法平衡区域经济带来的风险、客户结构和产品结构单一、管理水平落后、分支机构盈利能力低下、人才匮乏等。除上述三大主要群体之外，我国银行业还存在着 42 家城市信用社、8348 家农村信用社、17 家农村商业银行、113 家农村合作银行、19 家村镇银行、4 家贷款公司、8 家农村资金互助社、54 家信托公司、73 家企业集团财务公司、10 家金融租赁公司、2 家货币经纪公司、9 家汽车金融公司、1家邮政储蓄银行、4 家金融资产管理公司以及 29家外资法人金融机构。圆通银行作为 124 家城商行中的一员，面临着兄弟行共通的问题：未来的发展之路在哪里？过去几年圆通银行主要是解决生存问题，需要不断地填补商行时代留下来的一堆不良资产，特别是德隆入主造成的大笔呆账，无暇顾及未来的发展，因此整个银行的发展愿景和发展定位比较模糊，更多的是忙于救火和还账，虽然连续 5 年保持 20%以上的增长速度，但和国内银行业平均水平相比并没有胜出太多。由于顶层设计的缺失和忙于教大和还账，圆通银行的业务模式没有与时俱进，依旧停留在“明方、容政府、借皇粮、吃大户”的传统模式，逐渐陷入“借新账还旧账”的怪圈。这与国内其他商业银行大力推进经营模式创新、产品创新，全力发展零售业务、中间业务，寻求差异化发展之路的大格局多少有些脱节。因此，资本充足率、不良资产率、贷款集中度、零售业务占比、中间业务占比等关键指标就显得难尽如人意。显然，未来的圆通不能再继续粗放式经营，