浅析电子商务时代的项目管理

浅析电子商务时代的项目管理引言：尽管人类的项目实践可以追溯到几千年前，但是将项目管理作为一门科学来进行分析研究，其历史并不长。项目管理是 20 世纪五六十年代在美国产生的一种管理技术。由于当时急需一种管理一些大型、复杂和重要的项目，而已有的管理技术都不能很好的解决问题，于是项目管理便应运而生。由于项目管理技术在工程建设、科学研究以及生产实践中日益显示出其巨大的优越性，因而它在世界上许多国家都得到推广和应用。发达国家的经验表明，应用项目管理在项目的各方面管理中都有良好的收效。中国是在改革开放之后才开始接触项目管理的，但其发展并不理想，从1998 年开始，项目管理才进入了一个前所未有的繁荣时期。许多项目是人们已经并且正在经历的，只是人们一直没有意识到它是项目。而时直今日在所有的领域，将工作细化为一个个相对独立的“项目”的趋势日益明显。而随着近年来信息技术的快速发展，以应用信息系统管理开发项目为代表的一类信息技术已成为项目管理技术的最大应用领域。当前，国外对项目管理人员的教育已呈全方位的态势，项目管理教育可以满足各种层次的人的各种需要。而在中国，项目管理教育还仅限于对专业人员的培训，没有建立起在中国所需的广泛的社会基础，只有少数人懂得项目管理是无法真正实行的。目定义项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。工作有两类不同的方式，一类是持续不断和重复的，称为常规运作（运行或操作）。另一类是独特的一次性任务，称为项目。目属性项目类工作具有以下属性。（1） 次性 一次性是项目与其他常规运作的最大区别。项目有确定的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。（2） 独特性 每个项目都是独特的。或者其提供的成果有自身的特点；或者其提供的成果与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目总是独一无二的。（3）目标的确定性 目标允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。（3） 活动的整体性 项目中的一切活动都是相互联系的，构成一个整体3。不能有多余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。（5）组织的临时性和开放性 项目团队在项目进展过程中，其人数、成员、职责都不断地变化。某些成员是借调来的，项目终结时团队要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。（6）开发与实施的渐进性 每一个项目都是独特的，因此其项目的开发必然是渐进的，不可能从其它模式那里一下子复制过来。即使有可参照、借鉴的模式，也都需要经过逐步的补充、修改和完善。项目的实施同样需要逐步地投入资源，持续地累积可交付成果，始终要精工细作，直至项目的完成。项目有关的类似名词某些类型的工作与项目相似并有密切联系，它们之间的区别往往不容易界定，现分别说明如下：（1） 计划计划（一组互相协调管理的项目。有些计划还包括一系列不断展开的周期性运作过程。（2） 子项目项目通常划分为多个容易管理的部分，可称为子项目。这些子项目常分派给组织内部的单位或发包给组织外部的承包人。子项目和其他项目一样要有可交付成果，区别在于子项目的成果通常是局部性的、阶段性的，不像项目成果能够独立地完整地发挥效用和效益。不过，这个区别也是相对的，取决于对顾客需求的效用和效益的界定。一般来讲子项目是项目的子集，项目是计划的子集。不过，有的时候计划也可以是某个大项目的子集，如某环境治理项目中可以包括一个为进行公众环境意识宣传教育而设立的环保杂志出版计划。图 1划、项目和子项目的关系（3）工程在某些应用领域中，工程管理，计划管理和项目管理被视为同义词；在另一些场合，一个则是另一个的子集，这些含义上的多重性，要求在特定场合使用时对每一个术语的定义做出明晰的约定。目管理的定义及基本要素项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。项目管理的基本要素即项目、干系人、资源、目标和需求。关于项目和干系人在第一章中已讨论过，这里就资源、目标和需求分别予以说明。（1）资源资源的概念内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。在走向知识经济的时代，知识作为无形资源的价值更加突出。资源轻型化、软化的现象值得重视。我们不仅要管好用好“硬”资源，也要学会管好用好“软”资源。由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。（2）目标项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；为了区别于广义质量的概念，下文采用“品质”这一术语。在一定范围内，品质、成本、进度三者是互相制约的，其关系如图 2示。当进度要求不变时，品质要求越高，则成本越高；当成本不变时，品质要求越高，则进度越慢；当品质标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。通过管理谋求快、好、省的有机统一和均衡。 期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。譬如一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列入项目的目标之内。图 2本、品质、进度三者的相互关系（3）需求 项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求，有的相去甚远，甚至互相抵触。这就更要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影响。因此，根据需求进行范围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。目管理涉及的九大知识领域 1、 项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。2、 项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。3、 项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。4、 项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。6、 项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。7、 项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。8、 项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。9、 项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。2 业需要成功的项目当前社会的特点就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要成功的项目管理应对变化以及由此带来的挑战。首先，项目是知识转化为生产力的重要途径，知识产生新的创意，形成新的成果，新的成果需要一个项目的启动、策划、实施、经营才能最终变为财富，否则，知识永远是躺在书本上的白纸黑字。因此，从知识到效益的转化要依赖于项目来实现，企业买专利、搞预言，最终都需要通过项目实现。其次，企业的生存发展需要以成功的项目为载体，企业要通过一个一个成功的项目来完成她的使命，实现她的发展目标和利润、扩大她的规模、强化她的品牌效应，锻炼她的研发团队，留住她的人才。第三，只有成功的项目才能使客户满意。只有得到满意产品和服务的时候，客户才会忠诚。如果一个项目很好地满足了客户的需求，客户会把有二期、三期工程也交给我们，还可能把别的相关项目也交给我们，甚至于给我们做广告，给我们推荐她的同行单位。成功的企业是以成功的项目为基础的！越来越多的企业意识到，要树立精品工程，没把握的项目宁可不做，有把握的项目一定要尽力做成功。第四，的高速发展决定了项目管理的特别地位。计算机硬件性能的不断升级、网络传输速度的不断提高和客户需求滚雪球式的发展要求企业不断提升软硬件集成能力。信息技术的飞速发展，导致了 业用户需求的复杂性、多变性和不断发展性。这种日趋复杂的需求是传统的崇尚个人英雄的作坊式生产的终结者，大团队的工厂式生产势在必行，甚至需要我们和第三方、第四方一起合作来满足用户的需求。那么，怎么组织一个协调、高效的团队，做到项目成功，客户满意，企业和合作伙伴互利双赢？答案是：专业的项目管理。此外，激烈的竞争也要求企业只有快速响应市场、缩短产品周期才能盈利。件企业在电子商务背景下实施项目管理所面临的问题社会的变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发与系统集成为主的软件企业，是行之有效的管理方法。 而要真正实施项目管理也绝非易事。一个典型的项目基本可以划分为启动、计划、控制、执行、收尾五个过程。而软件企业实施项目管理的挑战，可以说是贯穿于项目的整个生命周期。 一、启动过程启动过程面临的第一个挑战是“项目目标含糊，充满冲突”。项目的利益相关者，如项目发起人、成果使用者、负责单位等之间对需求理解不一致，对项目的目标设定不一致。启动过程面临的第二个挑战是“交流语言不规范，缺乏沟通技巧和工具”。以上两方面的挑战导致了在项目启动过程中，很难使项目目标被清晰定义及一致理解。管理学上经常提到的“信息漏斗”，就是指这样一个非常重要的问题。除此之外，对项目目标一致性重视程度不够，也是项目启动过程中普遍存在的一个问题。很多项目管理者低估了达成项目目标一致性的难度，在这方面投入的精力不够，往往简单地认为已经达到一致。因此，很多项目其实是在目标没有定义清楚的情况下匆忙启动的。 二、项目计划过程项目计划过程面临的最大挑战就是计划的准确性差。产生这个问题的原因是多方面的。第一，是信息不充分。第二，缺乏科学的估算方法。第三，对计划工具的抵制。第四，缺乏对数据的统计积累。这也是一个非常具有挑战性的方面，也是我们在企业发展中应注重加强的方面。 三、项目实施过程项目实施过程面临的挑战是由于计划不准确、关键路径不能锁定，从而导致里程碑目标不能保证项目目标，项目实施的时间压力增大；导致资源调动配置不合理，成本上升。在时间和成本的双重压力下，公司的质量管理很容易流于形式。 四、项目控制过程而在项目控制过程中，由于受