绩效考核方案实施细则

实业有限公司关于绩效考评管理制度的实施细则（试行）1. 目的：为了更好的实施深圳某实业有限公司2004年3月8日颁布的绩效考核制度，明确各项 具体操作规则，特制定本细则。2. 适用范围：某实业有限公司所属各系统、各部门在对员工进行绩效考评时均应严格遵循本制度， 子公司、分公司参考执行。3. 考核主体是指参加对被考评人实施考评的人，包括直接上级、直接下级、内部与外部客户等多 方面，按照考评类型具体确定，被考评人（考评对象）的范围具体如下：3.1. 某公司总经理以下所有员工除实行计件计酬的员工之外，均按照本制度执行；按件计酬的员 工考核办法另行规定，具体参与考核人员的名单和范围由人力资源部在发布考核通知时公布。3.2. 在试用期间内的员工试用期间不参加公司举行的绩效考核，试用期内员工的考核按试用期考 核办法执行。试用期过后，即员工转正后不满2个月以及总的工作时间不满4个月的不参与半 年度综合考核，按实际转正后的工作天数进行季度考核。转正后不满一个季度或一个月的按实 际转正的天数进行相应的季度考核或月度考核。3.3. 考核期内辞职的员工离职时在无法结算绩效考核工资的情况下，按标准绩效工资发放（但必 须是正常辞工）。3.4. 因工作出现重大失误或个人违纪、违法行为导致被公司解雇、除名的员工，不能参与考核， 当月或当季绩效考核工资不予发放。3.5. 违反国家法律法规，被处以刑事处罚的员工立即辞退，并且本人当季绩效考核工资不予发放。3.6. 当月请事假在15天以上（含假期，下同）的员工，请假当月不能参与考评，绩效工资部分 不予发放；当月请假在15天内的员工参与考评，其绩效工资按实际出勤天数计算发放。请病 假以及工伤假的员工按实际出勤天数参与考核和计发绩效考核工资。3.7. 考核期内职务发生变动的，参照其岗位变动前的工作表现，并且以任职时间最长的职务为准。 如属新设岗位由用人部门经理制定新的考核表格。3.8. 出现重大事故，给公司造成重大损失实行一票否决的不进行绩效考核直接扣发全部绩效工资 的情况有以下几种：3.8.1. 当季因严重失误或过错，造成公司直接经济损失在5000元以上的。3.8.2. 当季因工作严重失职（主观因素），给公司造成直接经济损失在3000元以上的或给公司名誉造成极为不良的影响。3.8.3, 当季因工作出现严重失职行为被处以降薪（降低工资等级）、降级（降低职务等级）、停职、 留厂察看及以上惩戒的。3.8.4, 因管理不善，所属部门出现严重工伤，治疗期在1个月以上或治疗费用总额在1000元以 上或工伤被鉴定评为残疾等级以及当月发生工伤总额在2起以上的，根据实际情况取消该部门 相关负有责任的管理人员当月考评资格。前工段、备料工段当月出现严重工伤治疗期在2个月 以上或治疗费用在3000元以上或者被鉴定为九级以上以及当月工伤总额在3起以上的，取消 相关责任人当月考评资格。没有到达到以上严重情节的将根据实际情节按其他制度给予扣除绩 效考核分1-10分的处理。负有责任的行政总监、人力资源经理以及其他相关管理人员应相应 承担连带责任进行扣分处罚。3.8.5 .严重违反公司规章制度被行政处罚的其他行为：其中记大过的取消当月绩效工资；记过的 按当月绩效工资50%计发；书面警告的按当月绩效工资的70%计发。3.8.6 .实行一票否决的必须由相关部门在举行考核前以书面形式提起，详细列明原因，主管级别 以下的员工由部门经理提议由各系统总监审核批准，经理级别的员工由总监提议，报总经理批 准，人力资源部按照审批情况在举行考核时将不列入考核的人员名单通知本人。当事人有权在 接到通知之日起48小时内向人力资源部、行政总监直至总经理提出申诉。4. 绩效考评考核主要依据考核对象的岗位说明书和公司下达的个人工作目标、工作任务实际完成 情况，重点考核岗位职责履行情况以及重要任务、计划完成情况：4.1. 公司根据经营战略规划，具体分解制定为年度、月度计划，根据各部门职责分解到部门，各 系统、各部门具体制定本部门本系统月度、年度工作计划，由各部门负责人落实分解到具体每 个岗位或员工。对于列入考核的重要任务和业绩指标，由每月的总经理办公会议形成，由各系 统各部门具体分解落实。4.2. 各部门经理、各系统的工作计划应该在当月5号之前提交到被考核人的直接上级处，由直接 上级妥善保管，并提交一份到行政总监处，以备监察。4.3. 主管以下级别人员由部门负责人决定采取以工作任务表或工作日记或其他办法作为考核依 据，主管以下级别人员的考核依据由直接上级负责保管。5. 考核内容：考核内容根据公司战略规划和年度计划下达的生产、销售、管理任务等，按照部门 职责和分工分解落实到各部门和各岗位的关键业绩指标，简单讲就是要考哪些指标。对于部门 负责人既考核个人的工作行为还应考核所管辖部门总体的工作绩效。6. 考核标准：对于考核指标由考核人根据公司总目标的要求并根据不同时期确定合理的标准，作 为衡量考核指标完成的情况，并进行评价。绩效标准应以完成工作所达到的可接受程度为标准， 不易定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化，并且要有发展性。 具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。考核标准由考核人事先制定并同 被考核人达成一致。考核标准的制定要区分基本目标和挑战目标，基本目标是该岗位正常工作 水平应该完成和达到的目标，达到基本目标应评价为良好。挑战目标是根据公司长远的发展赋 予岗位更高的要求，达到挑战目标应评价为优秀。7. 绩效考核的职责：7.1, 总经理负责公司绩效考核制度的审批与监督实施，审批绩效考核结果与运用。7.2. 行政总监负责公司绩效考核整体活动的组织与监督实施，制定和完善考核制度和考核体系， 以及协调各方面关系，处理考核投诉，审核、监督各部门考核，负责对考核过程中不规范行为 进行纠正、指导与处罚，根据公司要求不断改善考评方法，并根据公司不同发展时期，对考核 指标和考核标准以及权重进行宏观调整。7.3 .人力资源部负责绩效考评体系的运作，拟定考评通知、制定发放与考评相关的各种表单，以 及对各考评者的培训等组织工作，审核、汇总考核数据并进行分析，及时提交相关部门，处理 考评申诉。7.4. 各级考评主体负责按照考核体系规定的流程依据考核内容、考核指标和考核标准，对被考评 者进行公正、公平、客观的评价。7.5. 各系统主管领导、各部门负责人、主管人员负责具体实施本部门考核，按照公司考核体系制 定本部门具体考核方案，帮助下属制定合理的绩效目标计划；关注下属的计划执行进程并给予 及时的指导，保持必要的绩效沟通（除正式绩效面谈外，每月至少进行一次绩效沟通），及时 发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施，客观公正地评价下属的工 作业绩和工作表现，并负责安排相关人员如文员、秘书对考核结果和数据进行汇总、计算、统 计等工作，及时提交人力资源部。8. 综合考评方式与考核方法8.1, 综合考评举行时间在每年度7月份和元月份，具体考核时间由人力资源部具体通知时间为准，考核周期最长时间不得超过25天。8.2, 综合考核中的考评主体由人力资源部拟定，特别是内部客户和外部客户，由人力资源部根据 被考评者的岗位性质有密切关系的人员中适当选择，拟定绩效考评主体对应表，呈总经理 审批后作为机密文档存于人力资源部经理处。各系统总监的客户以及间接下级考评者由总经理 确定。总监按照年薪制考核。8.3. 营销系统所有部门和制造系统物控部、外协部、品质部的外部客户为经常与相关考核岗位有 密切联系的客户、经销商、外协商、供应商等组成，由营销系统和制造系统负责人提供客户名 单和联系方法，由人力资源部随机选择报总经理审批。外部客户可以电邮或传真的方式实施考 评，由人力资源部协同相关部门拟定满意度调查问卷经总经理审批后给指定的客户，并收 集和跟进考核结果。8.4, 公司内部客户考评时，包括下级考评和同级考评，由人力资源部直接通知所有参与本次考评 内部客户到指定地点或指定方式对被考评者进行考核，由人力资源部考评组织人员讲解考评规 贝h发放考评表，并对被考评者进行描述，然后指导考评人员做出公正、公平的评价，考评者 无需署名，参与考评者应严格保密，考评者也不得向被考评者和其他人透露考评情况。如利用 考核之便进行打击报复的，做出不公正的考评，一经查出，将按公司规定给予严重惩罚。客户 考核结果应该向被考评者公布。8.5. 考核结果定义：8.5.1. 考核结果为101分以上为优：超越岗位常规要求，并完全超过预期地达成了工作目标。8.5.2. 考核结果为100-91为良：完全符合岗位常规要求全面达成工作目标，并且有所超越。8.5.3. 考核结果为90-81分为中；基本符合岗位常规要求，基本能够保质、保量、按时的完成工 作计划，偶尔出现误差和不足。8.5.4. 考核结果为80分以下为差；不太符合岗位常规要求，目标和任务完成情况有所欠缺，工 作中存在的问题和失误较多。8.5.5. 根据考核结果，由各系统总监首先按照得分高低依照本系统参与考核的总人数进行排序， 然后按正态分布原则评定优、良、中、差绩效考核等级。8.6.半年综合考评流程：8.6.1, 每综合考核年度初首月10日内，由直接上级和考评对象，对照被考评者本岗位说明书， 并结合本考核年度公司下达的工作目标和任务，具体分解到被考核人员，共同协商制定本考核 年度的考核内容、考核指标、考核标准、指标权重等内容，并提出绩效要求双方达成一致，并 形成年度工作计划或年度工作任务表，双方各持一份，作为综合考评的依据。8.6.2. 考核周期内，若出现重大计划或任务调整，须重新制定工作计划或制定补充计划。直接上 级必须每月及时掌握计划执行情况明确指出工作中存在的问题，并且对计划和工作任务及时提 出改正意见。8.6.3. 每年度7月份和次年元月份，由人力资源部下达综合考评通知，确定参与考核的人员范围， 同时按部门下发半年度综合考评表到各系统总监或部门负责人处，由总监和部门负责人具体分 发到相关考核责任人。8.6.4. 首先由被考核人根据考核周期初期制定的工作计划和工作任务向直接上级提交半年度工 作总结和半年度述职报告，然后按考核表内容结合自己工作实际完成情况进行自我评价，接到 考核表后一个工作日内完成自评，然后提交直接上级评价，直接上级在接到考核表单后，依据 述职报告结合考核对象的实际工作业绩和表现，按考核项目公平、公正、客观地为下级实施打 分。直接上级应该在接到下级自评后二个工作日内完成评价。8.6.5. 部门考核结果由各系统负责人或部门领导审核后，按要求统计汇总考核数据，二个工作日 内将考核表原件和考核统计表一同提交到人力资源部，相关部门领导和负责人应严格督促详细 讲解考核内容和要求，按时按要求完成考核。8.6.6. 直接下级、内部、外部客户评价数据和表格由人力资源部专人负责发放、回收和整理统计。8.6.7. 最后由人力资源部统一收集汇总各方面考核数据，组织相关人员和统计考核结果，按权重 折算考评对象综合考评得分，然后将初步统计结果反馈给各大系统总监和部门负责人，由各系 统负责人根据考核成绩进行等级排序并填写半年考核结果报告，8.6.8. 在公布考核成绩5个工作日内，由考评者直接上级组织与被考核者进行一对一的绩效面谈。 上级要对下级的工作能力、工作表现、工作业绩情况进行绩效指导，填写绩效面谈纪录表 同时要确定下一考核年度工作计划和工作任务并制定绩效改进计划，被考评者签字确认后提交 人力资源部。8.6.9. 绩效面谈主要有以下几个方面功能：8.6.9.1. 通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法；8.6.9.2. 指出下属优点所在；8.6.9.3. 指出下属缺点所在；8.6.9.4. 提出改进计划并对改