奢侈品公司人力资源的问题研究
R公司人事管理问题及解决方案研讨- 17期第二组 我们所调查的公司名R (考虑公司商业机密，真实公司名称隐去，以此代号)，是一家奢侈品行业世界排名非常领先的集团公司，是瑞士证券交易所上市公司。 目前，R集团在全世界拥有数十个奢侈品牌，在珠宝、钟表、书写工具等领域有很强的优势，核心产品为珠宝、手表、书写工具以及时装。该集团在2013财政年度全球销售额为101.50亿欧元，比2012财政年度增长14%；其中以中国为主力市场的亚太区销售额占全球销售额的41%。按照产品分类，手表和珠宝的销售占据了总销售额的75%以上。整个业务呈现明显增长趋势。从销售渠道来划分，零售渠道贡献54%，批发占据46%。 该集团公司在中国员工数2000多人，组织结构以品牌独立事业部为主，相关支持部门，比如人事部，财务，后勤和物流部作为职能部门共享。 根据麦肯锡估计，中国的奢侈品市场在未来几年将持续向好。奢侈品市场近年来在中国扩张迅猛，但仍远远没达到市场饱和状态，到2015年，中国奢侈品消费总额加工达到1800亿元，并将超过日本成为世界第一大奢侈品消费国。目前爱马仕在中国有20家店，仍远低于其在日本的45家店。同样，香奈儿在日本有50家店，而在中国却只有8家。其它顶级品牌的情况也是如此：路易威登在中国已有36家店，包括北京和上海各有3家，这着实令人惊叹，但还是比不上其在日本的普遍程度：其仅是在东京就有12家店，在另外27个城市还有45家店。 同时，各奢侈品企业间的竞争也愈趋激烈，竞争已由产业技术和管理水平的竞争演变为企业人才的竞争，人才成为实现企业战略目标和可持续发展的首要资源。 到2015年，中国奢侈品消费总量将占全球的29%。到时候，还有将近300家奢侈品公司陆续进入中国市场，国内将需要4.5万奢侈品管理人才，这使得整个行业人才缺口明显，尤其是管理岗位人才极度缺乏。能力全面的本土化人才，对奢侈品业来说，成为了"奢侈"的资源。 身在“江湖”的R公司在中国是否也在人才之战感同身受呢？ 让我们一同走进这家顶级的奢侈品公司， 一探究竟。 问题一： 奢侈品行业招募人才困难。 人说外行看热闹内行看门道。 奢侈品行业近年风生水起，高利润高回报；从业人员光鲜亮丽，收入丰厚；所接触的客人非富则贵，工作几年便能人脉亨通，长袖善舞。但事实并非如此，奢侈品行业亦有奢侈的累。第一累：人才结构性供应不足。奢侈品行业50% 的从业人员是一线的门店销售人员，对于他们的年龄、外表、语言等综合素质要求高；调查表明奢侈品从业者相对年轻，以21-30岁的为主，其次是31-40岁的且多为奢侈品牌的骨干,位居中高层管理者。从学历来看以本科学历为主(68%), 17%的从业者拥有研究生(含硕士、MBA、EMBA)学历, 仅有15%的奢侈品从业者学历是在本科以下水平。近年来，更有大量海归人员充斥到门店销售队伍中。除去以上两点，因为奢侈品的特性，无法回避地挑剔应聘人员的外貌谈吐气质等硬件条件。在以上重重门槛的过滤下，真正能符合要求的人才基数已经很小。更何况能达到这些要求的优秀年轻人必然也是其他行业争抢的香饽饽。随着国内奢侈品门店的急速扩张，人才的供应不足问题已经越来越显现。第二累：大牌高调受捧 副牌弱势遇冷奢侈品品牌就是一切。 对于公司来说每个品牌所带出是适合其受众的产品，有各自的特点和买点，最终以盈利为目的。但对于消费者和未入行的应聘者来说，他们的认知是主观的，哪个品牌广告多，历史长，口碑好，我就喜欢哪个。同样道理，在招聘过程中，对于那些耳熟能详的，众所周知的品牌，应聘者的认可度就高，光环效应驱使他们选择那些品牌。而那些所谓副牌、二线品牌或是新兴品牌则无人问津，即便使用价格杠杆（薪资）也收效甚微。手心手背都是肉。平衡各个品牌的人才需求着实让HR头疼。第三累：招聘渠道陈旧大多数奢侈品真正进入中国直面消费者是在2000（年代），在此之前都是通过代理渠道进行产品售卖。进入中国初期消费群体小而精，人员需求少，只需给予高过市场价格的福利待遇自然有人才愿意加入，因此在招聘的市场培育、人才储备体系并没有花太多的精力和投入，甚至在某些公司在华未设立人力资源部门而仅有薪资行政功能。然而，国内奢侈品消费超出预期的增长即刻把无系统的人力资源管理暴露了出来。细节到招聘的话，奢侈品行业过于依赖猎头和外包服务， 疏于或说是不屑开发其他招聘渠道。 而今看来在这方面是远远输于其他行业了。针对以上几点，有如下建议：第一， 将品牌带入校园。这里我们不是说简单的校园招聘，而是在招聘之前针对“大学生”这个最大人才供应基地进行市场培育。无论是冠名公益活动、配合专业的企业宣讲、还是设立品牌教育基金，通过各种市场行为，把“招聘”作为企业公关的覆盖领域。让学生在择业之前就熟悉了解奢侈的品牌概念，企业文化和招聘要求。先入为主，抢占先机。第二， 建立跨品牌招聘培训及晋升体系在各个品牌之间达成共识，人才储备培训以集团为单位并为所有品牌提供服务。在员工完成了基础的公共的技能培训后，可选择进入品牌轮值体系 - 即在指定品牌（三个以内）进行基础岗位轮岗并完成业务目标。 能够合格完成轮岗并达标的员工有优先选择其他品牌门店的权利同时也作为日后升职的必要条件。 打破品牌之间的墙，让员工由被动到主动地去理解品牌的差异，排除偏见客观地评价优劣势。创造机会让品牌和人才之间做双向选择。当然这与企业品牌产品战略、人力资源培训体系相关，稍后会有更多分析。第三， 招募90后的新战略奢侈品行业从来讲究“创意”和“概念”，如果能把这些优势稍加运用到招聘活动上，对于热衷新事物的年轻人来说将是致命诱惑。 招募广告发布渠道是否能迎合新人类的阅读习惯和趣味？是否能利用社交媒体？面试环境和方法能否区别于传统，不拘泥于在办公室里填表格，是否可以在产品展会上，品牌活动中？ 评价方式也应多加考虑应聘者的兴趣、生活态度与品牌理念相一致，且在这方面与应聘者多交流，增加认同感。问题二： 人才留用和人才流失率高的问题，包含竞品开店，用更高的薪酬吸引，拉高用人成本。奢侈品行业的销售模式，特别是零售店的销售有明显的特征，那就是“客户关系管理”，通常奢侈品购买的用户会“绑定”一位销售顾问或店长，在重复购买和新品上市，“回头客”的贡献也是非常重要的销售额来源，所以门店里的员工对于销售起到至关重要的作用。奢侈品行业“圈子”不大，奢侈品公司运营模式也有很多共性，门店也都明显扎堆在一些高端商务区域，大家也都“低头不见抬头见”。 一旦竞品争品牌公司率先开发新的地盘，酝酿新的门店，这些公司会优先接触和聘用对手的有经验的人员，可以快速地把门店运转，抢占生意和先机，而且会随着带走客观的“绑定”客户。 所以，在奢侈品行业里，本身人才就相对宝贵，流失对公司带来的损失会显得比很多其他行业更明显。第一、 强化预算管理，控制总人力成本。提高个人单位“生产效率”，控制用工人数，在有限的总人力成本范围内通过控制用工规模让个体获得有竞争力的薪资。岗位设置要科学、合理，兼容性的工作内容近可能合并，尽可能控制岗位数。当然控制岗位数不是让工作留空白，要做到事事有人做，做到让每个岗位能有充足的工作，且岗位之间减少交叉重叠，防止工作过程中的责任职责不清，减少推诿。控制总人力成本，组织的架构的设计、部门工作的分工、岗位职务说明书工作内容的描述，类似基础性工作最关键，近最大可能进行组织架构的扁平化设计，减少层级，提高效率，同时能控制岗位数，控制用工规模。岗位承担职责与责任大、工作内容多和复杂，该职位理性匹配高的薪酬，能提高竞争力，让适应该职位要求的员工在该岗位工作，也容易体现成就感和价值。第二、 设定科学的岗位薪资体系和激励机制控制人力成本在总收入中的占比，降低比重，控制人力成本。岗位薪酬待遇主要包括工资、福利和奖励，岗位薪酬、福利的控制原则在前述1的已经做了说明，就奖励，设计岗位KPI指标，将指标与奖励挂钩，充分进行预计投入奖励发生的边际成本与指标实现后预计产生的边际效益分析，奖励是产生效益的情况下才会发生这部分成本，通过该方式能控制人力成本在总收入中的占比，实现有效控制人力成本。第三、 营造良好的发展和成长环境。员工工作需要获得相对稳定的、达到一定期望要求的薪酬待遇，但企业在待遇上永远无法满足员工全部，当支付10000元，他可能认为12000元才合理，包括奖金也是一样，所以只能是相对合理。所以要留住人才，除了有一定竞争力的薪资待遇外，员工关注个人未来，企业需要关注员工职业生涯规划，并引导员工做好职业生涯规划，结合企业的发展，将员工的职业发展规划与企业的发展需求统一起来，企业为员工职业生涯发展创造环境，让员工在为企业“做事”的过程中获得成长。工作的机会、做事的机会，也是成长的机会，员工去留的选择会权衡工作平台能否为自己积累“能量”，也会思考能否获得不断成长的机会、能否有新的平台。营造和创造共同成长的环境对减少员工流失、稳定人才队伍很关键第四、 强化员工培训和认同教育，统一目标。企业有发展要求，员工个人有发展需求，都有追求的目标。企业需要做工作，将员工目标统一到企业的发展目标上来，让员工认同企业目标，实现员工目标与企业目标的统一，并取得员工的信服，让员工在为之努力的过程中有自豪感、成就感，让员工感受到为之努力能体现出价值。用目标统领，对稳定人才队伍至关重要。问题三：人才培训及储备问题，如何改善培训 人才合适为己所用，而不是成为竞争对手培养人才？改革开放以来，随着我国居民收入水平的节节攀升，奢侈品行业进入了快速发展的阶段，根据世界奢侈品协会的调查，我国2012年已经成为世界上第一大奢侈品消费国，而预计未来相当长的一段时间内，我国奢侈品行业还将保持一个快速的发展态势。奢侈品行业的快速发展带来了对于人才的需求的不断膨胀，我国整个奢侈品行业出现了人才匮乏的普遍问题，这客观上要求各个奢侈品公司要在人才培训以及储备方面不断努力，通过改善培训，提升培训效果，为企业的发展积累更多的人才。本文以R公司为例，针对该公司的实际情况，提出来了具体的人才培训以及储备策略，确保公司在快速的发展中能够拥有一支专业技能过硬，质量结构合理的人才队伍。在知识折旧速度不断加快的背景下，培训是更新员工知识，提升员工技能的必要手段，此外在整个奢侈品行业人才匮乏的背景下，培训又是培养人才的必然需要。对于R公司而言，要高度重视人才培训工作的开展，加大人才培训的投入力度，人才培训以及储备必须要根据企业战略的发展走在前面，正所谓“兵马未动，粮草先行”，根据企业发展的战略需要，未雨绸缪展开培训，确保满足公司发展对于人才的需要。而培训效果的提升需要重点做好以下两个方面的工作：一方面是做好培训需求分析的工作，培训需求分析正确与否与人才培训效果之间关系密切，没有正确的培训需求分析在先，必然就会影响到培训效果的提升。因此R公司在人才培训中必须要做好培训需求分析，正所谓“磨刀不误砍柴工”根据培训需求分析的结果来确定培训内容、培训方法、培训流程等内容，确保培训能够事半功倍。另外一方面就是做好培训评估，通过引入培训评估不仅仅可以发现培训中存在的不足之处，并据此进行调整完善，实现培训效果的不断攀升，同时公司还可以根据培训结果对参加培训的员工进行一定的奖惩，施加外部压力来让参加培训的员工投入更多的精力来通过培训实现自我提升。在整个奢侈品行业人才匮乏的大背景下，各个公司之间在人才争夺方面非常激烈，R公司也遭遇到了辛苦培训的人才遭到竞争对手的挖角的情况，人才培训面临着流失风险，如何避免这种“为他人作嫁衣裳”的情况对于R公司管理者而言也是一件棘手的事情。要想避免人才培训中出现的流失风险问题，需要R公司做好以下两方面的工作：一，
