现代核心管理模式

现代核心管理模式第一章 改变我们的现有管理方式第一节 为什么要更好更快1、 你取得进步了吗？2、 你取得了足够快的进步了吗？ 绩 效 B公司 A公司 时间 应该更快更好第二节 四种管理模式1、 第一种管理 行为管理2、 第二种管理 指导性管理3、 第三种管理 结果管理根据结果管理可以采取以下三种方法： 改善机制：提高质量、减少错误和浪费所做的根本性改变；扭曲机制：通过牺牲其他成绩的代价来换取所需要的成绩； 篡改数字：用“创造性”的做帐方法。4、 第四种管理 注重质量、科学方法和团队一体化建设的核心效率管理方法。 质量 科学方法 团队一体化 核心三角模式质量：质量是由顾客来定义的，要形成取悦顾客的理念，不能仅满足于消除惹恼顾客的东西就能行的，而要超前深入地了解他们当前和未来的需求，用他们甚至认为不可能的产品和服务带给他们以惊喜。科学方法：学会把组织作为一个系统来管理，培养过程思维，依据数据来做决定，了解各种变化。团队一体化：对人要信任。尊重、信任组织中的每一个人，为所有利益攸关者（顾客、雇员、股东、供应商、所在社区）工作，使大家都成为赢家，而不是有输有赢。简单有效的图形有助于我们思考： 我们是否认真考虑了顾客的观点？ 我们了解过程吗？我们有数据吗？ 我们是否对他人信任？第二章 质量和产量成反比吗？第一节 劳动的复杂化1、 简单有效的组装过程 把D运到仓库组装为D取来零件A、B和C 2、 被复杂化了的组装过程（实际工作流程图）把D运到仓库组装为D取来零件A、B和C 是零件都有吗？ 否领来A、B或C记录下来存放到货架上组装B和C缺少A吗？ 是 否组装A和C缺少B吗？ 是 否缺少C吗？组装A和B 是实际工作流程图3、 生产周期缩短促成企业进步 我们关注什么？质量、产量还是生产周期？改进生产流程可以提高产品的质量，增加产量，缩短生产周期。三者之间相互联系，改进一个方面可以带动另外两个方面的改进。在质量难以检测时，首先关注生产周期可以推动质量的提高与产量的增长。任何操作方式，无论多么不当，都能以某种代价一次、两次或多次满足顾客的要求，但持续地缩短生产周期，降低总成本是不可能的，除非根本上消除了质量问题、整顿松垮风气和减少浪费。着眼于缩短生产周期可以促使我们关注过程，把复杂化（重复劳动和浪费）问题暴露出来。同样地，着眼于质量问题也可以做到这一点。第二节 消除劳动复杂化对人的影响1、 组长的工作在记录本上检查零件给仓库打电话到仓库取回零件把零件送到生产线上取回未完成的零件向工人下达指令把组装好的产品运走。 打鼹鼠式的救火工作，在许多娱乐场所，都有这种游戏，鼹鼠从洞中出来就打，每次把这个打下去了，另外一个就又冒出来了。打的次数越多，得分越多。我们工作过程中的打鼹鼠和游戏唯一不同的是：游戏时，付钱才可以，而工作时，公司却要付给你钱。你认为班组长类别的管理者在改变中最常见的抱怨是什么？是理解？是感到威胁？还是害怕？他们不理解其中的原因，他们不愿意尝试新的方法吗？坚持现代管理理念，他们的工作会产生彻底的变化，重复劳动、救火般的工作、打鼹鼠的游戏几乎消失，取而代之的是班长的工作重点应放在收集资料、寻找顾客、形成技术支持、理解生产过程、工作指导、培训等。有多少人会去想，还会发生什么事情？我能胜任吗？又有多少人会有意无意地拖延时间呢？我们能接受的挑战是去创造一种新环境，使他们由于变化和改进而成为赢家！2、 工人们的工作 他们坚持改进，发现现在只要一半时间就可以完成任务，现在我们需要做什么？把一半人调出来。这样，我们可以尝到改进的甜头。接下来呢？人员安置到公司的其它部门，或者解雇？解雇，不是我们团队一体化的做法，这是赢家和输家的关系：公司获得利益，工人失业是不可取的。解雇使公司和个人都成为输家，因为公司的效益来的快去得也快，且最终公司会丢掉工人所掌握的知识，也失去了那些留下来工作的工人的信任。解决这些问题并不容易，无论如何，管理者都应该以“都成为赢家”的理念去迎接这些挑战。第三节 改进管理的杠杆作用由质量问题所带来的不必要劳动称为劳动的复杂化。根除劳动复杂化可发现巨大的杠杆作用，就是通过产品和服务质量、产量以及库存降低进行调节。例如：一个人发工资时产生一点小差错，就影响了纳税，到季度末就影响到了财务报表。一个小错误，产生的时候只要5分钟，却要花几个工作日来纠正。通过提高工作质量和改变工作方式的方法来消除劳动的复杂化，从而产生巨大的杠杆作用。戴明锁链反应示意图：提高质量降低成本提高产量减低价格加强营销在市场中站稳脚跟提供就业和更多的就业机会对投资者的回报以质量为着眼点，我们就能够降低成本，提高质量，进而减低产品价格。如果产品质高价廉，我们就能拓宽市场，在市场中站稳脚跟，提供更多的就业机会。因为质高价廉，我们就能够对市场作出更灵活的反应，可以作出降价的选择。如果我们从戴明锁链反应中的“降低成本”着手会怎样呢？从“对投资的回报”着手会怎样？许多公司都采取了这个路子，却不幸失败了。从“减低成本”而不是“提高质量”入手，并没有消除成为成本的因素，因而一次成本消减导致更深一层的问题，这又需要再一次消减成本。这种状况将使公司经营呈螺旋式下降的态势。当管理者开始理解“消减成本”和“根除成本的起因”两者之间的深刻差异时，才能获得真正的收益。假设我们硬要制定目标来减低成本，又有什么用呢？由于没有找到成本的根本原因，所以复杂化劳动问题仍然存在。当人们通过扭曲机制和篡改数字来达到目标时，复杂化劳动和浪费问题甚至可能更严重。运用传统的观念，减少干活人数或缩短工作时间就可以提高产量，但员工们可能不得不抄后路。在短期内，存在的问题可能被掩盖起来，但由于失败或其它成本的增加以及生产中的螺旋式下降而使这些问题最终会暴露出来。只要管理者坚持质量和成本对立的老观念，就只有建设空中楼阁。反之，如果我们协同工作，运用科学方法把公司看作一个系统，随着质量的提高，成本的降低，浪费的减少以及产量的增长，我们就会看到股东脸上的笑颜！第三章 作为系统的组织 案例： 一家计算机公司发现自己越来越处于本行业的边缘，顾客购买了他们的计算机，却感到失望。一个部门生产的计算机与另一部门生产的打印机不配套，更糟糕的是，第三个部门开发的软件与前两者不兼容。我们应把公司看作由各个部门相互联系的一个有机整体，为了更好地管理我们的公司，应该从各个部门之间相互联系的角度来思考问题。第一节 使系统最优化例子:8人皮划艇项目，需要他们步调一致，才能达到最佳的速度。一组划船队员就是一个磨合很好的系统：由个人组成，而每个人都追求相同的目标。破坏这个系统的方法就是让他们之间相互对抗。我们常常采取的措施，比如：可制定一个得分制度，每一队中要有人得第一、要有人得最后一名，其余的也要排座次。划得最快的每天上奖励榜，有奖金，划得慢的罚款。结果每个队员都想证明自己是最棒的，多数队员都想得高分，都想得到奖励，每个人都关注个人的最高速度，而不是船的整体速度或方向。舵手的作用就是可以统一指挥并落实步调的统一，保持皮划艇可以实现的最快的速度和正确的方向。现代管理的重要指导性原则是：1、我们需要共同努力来使整个系统最优化，而不是寻求各个部分的最优化。案例：一家汽车生产厂商，工程小组组长汇报说：最近的新设计可以使每辆汽车节约1000元。部门经理很感兴趣，问:在我们部门费用怎样？工程组长说：我们部门每辆车的成本将增加200元。经理问：那总体的节约表现在哪里？工程组长说：在时间和经济上的节约要等汽车组装后才能体现出来。经理的反应有点愤怒：但我们自己的成本却要增加？经理对新设计缺乏热情，因为就在上月该部门的成本考核未达标。最后的结果当然是：新设计没有被推行。最优化单个部门会破坏整体的效益，要使一个公司作为一个整体很好的运作，每个部门必须通力合作。2、合作和都成为赢家。 公司的每个人都知道怎样可以获得升迁，很多情况下表现为销售额、库存、成本等指标的绩效。在这种情况下，部门经理和其他部门合作就要付出很高的代价，这时，顾客和公司是赢家，部门经理则是输家。从系统的观点来看，公司需要寻求新的途径来使每个人都成为赢家。推荐整体成本降低的方法：每月、每周把所有经理召集起来讨论降低全部成本的方法。经理们应在持续提高整个系统的效益上达成共识。需要注意的是，为了达到整体效益的最优化，我们也需默认某个部门次优化的功能，舍此不能最优化系统。案例：一家公司下属很多部门，分别向面包加工者和食品公司提供不同种类的食品原料。每个部门都给自己的主要顾客以特殊的关心和照顾。而事实上，有些顾客对一个部门是最重要的，但对其它部门可能不重要。那么，顾客就无法分辨这家公司服务质量的好坏，他们只知道这家公司某一天服务好，另外的时间则不好。如果这些部门都以独立的供应商身份从商，提供不同的服务质量，这种状况非常糟糕。主要问题是他们开展了内部竞争。许多公司陷入了视不同部门互不相干的误区，他们为不同部门设定了责权范围，尽力使各个部门都达到最优。采取内部成本管理的公司，在一段时间后，往往会发现公司的利润点在增多，大家都在讨价还价，都想使自己的利润最大化。然而，对总体效益来说，有很多所谓的利润点是虚的，它们没有构成正向的贡献，讨价还价的工作方式消耗了大量的工作时间和成本，所以我们要把那些所谓的利润点去掉。把公司看作一个整体并不容易，不同部门和因素的相互作用往往不容易识别。案例：一家报社着手减低印刷过程中废弃报纸的数量，经过一段时间，废弃报纸的数量降低了80%，但不久发现顾客对报纸起皱、油墨浸透的抱怨急剧增加了，没有人能看到其中的关系。实际公司只改变了废弃报纸的标准，而没有找到并解决报纸废弃的根源。3、系统论的方法运用越大越好，最好应用到多级供应商。案例：一家公司的产品出现了问题，公司反复查找，就是找不出问题的原因。最后公司发现是第三层的供应商在材料上作了小小的改变。近期他们减少了供应商间的中转环节，减少了供应商的家数，与他们建立长期的合作关系。与供应商合作亲密，公司就可以把提高质量的努力扩大到公司之外，也就可以更好地提供质量更稳定的产品。设定的系统越大，收益也就越大。第二节 没有目标的系统就不是系统1、公司总体目标和部门目标要协调一致，分解有效，消除各部门之间的壕沟。我曾经接触过很多的中层管理者，问他们最想改进公司的哪个方面，几乎所有的人都回答：打破部门之间的壁垒。要打破