管理咨询课程方案设计
方案设计一个咨询项目的成功，需要咨询公司不仅具有精深的专业经验，而且要具备客户所在行业的经验。只有两种优势相结合，才能真正为客户设计出优秀的咨询方案。 学习目标 掌握创造咨询方案的方法； 掌握咨询方案撰写的技术； 掌握咨询方案演示的技巧。 如何形成和提出推荐方案，可以以建议的形式也可以以解决方案的形式。不管咨询项目的性质如何，也不管咨询师同客户之间的关系如何，分析诊断总会要让位给建议和推荐方案的提出。 兰德公司服务案例1回顾过去，兰德公司不仅帮助美国政府制定宇航计划，而且为建立当今的因特网做出了不可替代的贡献。 兰德公司设计、组装了美国国内最早的一台计算机，发明了使用于因特网发展需要的电信技术。兰德公司对中国抗美援朝、苏联捷足发射第一颗人造卫星、中美建交、越南撤军、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等重大事件进行了成功预测。 中国将出兵朝鲜20世纪50年代，朝鲜战争前夕，兰德公司组织大批专家运用特尔奖法（Delphi)对朝鲜战争进行评估，并对“中国是否出兵朝鲜”进行预测，得出的结论只有一句话：“中国将出兵朝鲜。”当时，兰德公司欲以500万美元将研究报告转让给五角大楼。但美国军界高层对兰德的报告并不感兴趣。在他们看来，中国刚经历了八年抗日战争，三年解放战争，无论人力财力都不具备出兵的可能性。然而，战争的发展和结局却被兰德准确言中，引起美国军界一片哗然。战争失败后，五角大楼为了全面检讨在朝鲜战争中的决策失误，还是花了280万美元买下兰德那份已经显得过时的研究报告。虽然报告的结论只有一句话，但是在附有的328页的分析材料中、报告运用丰富的历史材料和相关数据，详细分析了中国国情，用充分的证据论证中国绝不会坐视朝鲜的危机而不救。并且断言：一旦中国出兵，美国将以不光彩的角色主动退出战争，这一事件让美国政界、军界乃至全世界都对兰德公司刮目相看。 第一颗人造卫星二战结束后，美苏形成了称雄世界的两极格局。美国一直企图了解苏联的卫星发展状况。20世纪50年代初，兰德公司曾向美国国防部提出过一份关于人造卫星的初步设计书，并在说明书中详尽解释了人造卫星在未来作战中无与伦比的作用。但当时美国五角大楼的官员们却搞不清卫星到底为何物，因此这一建议未被采纳，1957年，兰德公司又在预测报告中详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。苏联提足先登发射了第一颗人造卫星，使美国朝野懊悔万分，从此对兰德公司的报告再也不敢轻视。此外，兰德公司对中关建交、古巴导弹危机和德国统一等重大事件进行了成功预测。 越南撤军美国尼克松政府时期的国务卿基辛格，从1960-1968年一直是兰德公司的顾问。他于1965年赴越南考察，评估“越战是升级还是撤军”。回到美国后，基辛格在向总统汇报工作之前，首先到兰德公司作了越南之行报告，经过兰德公司的最高决策机构研究，正确预测了越战的走向，美国政府因此做出了从越南撤军的决策。 中美建交问题 兰德公司属全能型智囊团，它不但研究科学技术、社会学、经济学，还研究军事学和政治学。如关于停止核武器试验会谈等这样一类重要的国际会议，兰德公司的成员也被派担任现场顾问。在中关建交问题上，也是由兰德公司成员惠挺与理查得·索罗门经过仔细分析后向总统提出了方案，并研究了技术细节和日程安排，对中美关系正常化起过重要作用。后来他俩都被聘到美国务院任职。兰德公司月前有100多人参加美国各级政府的120多个室设委员会的工作. 创造方案 咨询建议可能是一对一地用口头的形式提供，也可能通过演示或报告的形式提供。咨询建议或推荐方案可能是分阶段提供的（尤其是在咨询项目所占用的时间非常长的时候）,也可能是在项目结束的时候提供的。不管是什么情况，咨询师都必须权衡客户所面临的种种选择，清楚客户对建议方案可能存在的抵制，清晰地说明相应方案对客户所面临的情形的影响。 假设验证 麦肯锡思考、分析问题的方法是“以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化”。分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可借由主管或顾问的协助完成。麦肯锡常采用以事实为基础、以假设为导向的解决总程序，其第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以便很快找出可能成为解决方案的假设。接下来进行分析设计、资料收集与解释，以验证假设“是否获得事实的支持”。 架构问题 一定要将问题结构化。结构化的意思是指解决问题的架构。将问题的范围界定清楚，才能进一步剖析问题，找出可能成为解答的假设。麦肯锡公司对于问题的结构化有个术语，就是MECE (Mutually Exclusive.Collectively Exhaustive)“彼此独立，互无遗漏”，也就是每个重点要完整，且要尽量避免重复和遗漏。 初始假设 建立初始假设。此举可以节省时间，使决策更有效率。当你在玩纸上迷宫时，一定会发现，从终点向入口倒回去找路，要比从入口向终点摸索前进容易许多。这也是为何在解决问题时。要在第一次会议上就找出假设的原因。当然，建立假设有时需要凭借胆识与专业直觉，特别是 在处理一个全新的问题，没有往例可循时，更是如此。 建立假设通常有着结果导向的意味，不过对经理人来说，仍应在直觉与事实数据中找寻平衡点，以支持假设的正确性。当然，从假设出发的好处，在于避免同时进行许多不相关的分析研究。 分析顺序 找出分析的优先顺序。时间与资料的压力，将迫使你只能选择进行最重要、最有利的分析工作，而略去不相干的分析。 以某家饰公司为例来说明这个分析模式。该公司董事希望管理团队能降低家饰品的生产成本。专案小组接到任务后，在首次的脑力激荡中，先得出几个可能降低生产成本的假设，例如：希望原料供应商降价，减轻公司进料成本；在产出维持不变的情况下，精简投入的人力；减少制程时间，进而提高生产量。 在得出以上可能的解决途径后，小组就得凭经验或常识，以消减法进行检验。例如，要原料供应商降价可不可能？答案是效果不大，因为根据家饰产品的生产成本结构显示，原料成本仅占生产成本的35%。再者，消息显示，几家原料厂商可能进行合并，而合并将使所需原料的总产能降低，因此原料价格恐怕还会有上升的压力。 再看看第二个假设：精简人力。答案也是不可行。因为根据其最近公布的一份生产力研究报告显示，家饰公司的单位劳工生产力是同业中最高，显见顶极家饰的人力运用，已是同业中最具效率的了，因此要再进一步精简人力，空间恐怕不多。 于是再进行第三个假设的检验：减少制程时间。其实若能减少制程时间，不仅可以减少成本，还能降低库存，老实说是个极为理想的做法。 但接下来的问题是，技术上可不可行？刚好，小组成员在最近一期的产业期刊上，发现了一种可以达到相同品质，但制程时间缩短一半的技术。这就非常令人振奋了，因为对于解决董事会提出的问题，小组已经获得初步的解决方案假设。 接下来，必须朝着第三个假设方向，继续建立“议题树”，进一步剖析问题。此议题树的中心议题当然是：“我们能利用新的制程来提高产品获利率吗？”而子题则包括： 新的制程可以降低成本吗？ 公司在现有生产架构下，可以执行这个新制程所需的调整吗？ 我们可以在采用新制程的同时，维持原有的产品品质吗？ 在这三个子题之下，还可以再细分出其他次子题，例如在子题之下，可以再问：新的制程需要什么特殊工具吗？新的制程需要什么特别的技术吗？当所罗列的子题及次子题都能得到解决，并得到资料的支持时，这些假设分析大致已获得了验证。 分析原则 假设毕竟需要获得验证或推翻，但是资料本身不会说话，得靠分析者将资料的内涵点出来，才能为企业创造附加价值。 在产生最终的分析报告时，有三点值得注意： 要能看穿客户（或主管）心里到底想要什么。 要尊重客户（或自己服务的企业）本身可能有某些能力上的限制。 不用太计较绝对的精确。商业决策假设的验证，并不需要像物理或数学一样，追求100%的精确。相反地，商业决策重视的是质而非量。例如，对一项新产品的推出，应该关切的是：它对公司未来的贡献“到底是500万美元，是5000万美元，还是5亿美元”，而不是将焦点放在“到底是5000万美元，还是7500万美元”。对一项商业决策而言，一开始最重要的是掌握方向，而非精确数字的估算，否则将因此丧失商机。 方案清单 咨询师角色中一个重要方面就是列举客户所面临的各种方案选择。客户必须知道：他们面 临一系列备择方案，每一个备择方案都有自己的优点、代价甚至风险。 问题回顾 在形成咨询建议和推荐方案的时候，咨询师必须回头简单地考虑客户最初所提出的问题陈述。沉于大量的数据、事实、数字和访谈记录，咨询师有时可能会忘却最初所提出的项目目的。 在咨询建议和推荐方案的形成阶段，咨询师应该考虑下面各个问题： 该客户的核心问题或问题点是什么？ 客户所面临的所有问题中，哪些是最关键的问题？ 对客户来说，问题解决的优先序列是什么？ 我为该客户尽力实现的是什么？ 建议的变革将如何提高组织的盈利水平和盈利能力？ 变革的时间规模是什么？也就是说，客户内部发生变革之前还有多少时间？ 是不是存在某些具体的环境因素（外部的或内部的）在项目开始之后有所变化？(例如，董事会中是不是有新近任命的人物？有些竞争对手是不是改变了它们的战略或推出了新产品或服务？行业或整个经济的经济预测是不是有所改变？)变革是否会遭遇巨大阻力？如何消除阻力？ 考虑角色咨询师在项目期间所扮演的角色往往会影响客户的期望，从而将影响客户形成推荐建议的方式。因此，在提出咨询建议或推荐方案之前，考虑一下自己在客户一咨询师关系中所扮演的角色。 从总体上来讲，咨询师往往会扮演下面四种角色中的一种。咨询师所扮演的角色可能是一个研究员，可能是一个外聘的职员，也可能是“催化剂”。在实践中，咨询师的角色往往会在这三个方面变动。 专家 作为专家的咨询师是教导者，是知识宝库，往往是问题的主要解决者。客户把解决问题的重任托付给咨询师。 然而，在咨询师被当作专家的情形下，客户则期望咨询师给予强大的指导，虽然这并不意味着客户将机械地接受咨询师的观点和看法。 帮手 在咨询师扮演助手角色的情形下，客户往往保留大部分主动权，咨询师的角色就是为既定的问题提供答案。 合作者 如果咨询师同客户一起工作的方式具有很大程度上的合作性，那么，问题的解决过程也就 成了一项联合工作，处理技术问题时既要关注技术问题还要关注人际影响和人际技能。咨询师不会解决管理者所面临的问题，他们往往会运用自己的技能帮助管理者解决他们所面临的问题。此时的咨询师不仅是客户的良师，还是益友，运用其所具有的丰富经验和技能帮助客户解决问题。 在咨询师扮演合作者角色的情形下，客户实际上已经对诊断分析完成了大量的工作，而且也已经有了一些解决方案方面的意向。 风险承担者 咨询师还有一个相对比较新的角色：风险承担者。这种角色通常出现在IT项目中，因为在这种项目中，咨询公司和客户都分担项目的风险，共享项目的利益。这样的角色系统有利于更好地激励咨询公司。 客户需求 在陈述这些备择方案的时候，咨询师应该考虑客户组织的下列特征： 客户的直接需求。 客户的长远要求。 客户的技能和能力。 客户的财务健康性。 客户的财务要求和理想。 客户的内部政治格局。 客户的组织文化因素。 客户变革的能力。 所有这些特征将对变革的备择方案产生影响。它们将决定各种备择方案应该指向哪个方向，而且对咨询师的推荐方案究竟会不会得到实施产生强烈的影响。如果咨询师的报告或推荐方案没有得到客户的采纳，通常是因为这些备择方案对上面所列举的特征或要素没有处理好。客户中，可能会有一些赞成激进变革的观点，可能会有一些倾向累进性变革的观点。但是所有的数据或诊断都指向一个相同的方向几乎不太可能，所以，咨询
