华为和联想的流程管理案例研究

华为和联想的流程管理案例研究华为和联想的流程管理案例研究作者：包政兴起于上世纪 90 年代初的流程再造理论，利用信息技术对企业的业、务流程进行重新设计，重组工作体系，打破部门壁垒，把人员的注意力引导到顾客的需求上面，力图实现企业在质量、速度等关键绩效上突破。自上世纪 90 年代中后期，业务流程再造理论传入我国以后，随着理论界研究的深入，特别是一些大企业如联想、华为和海尔等先行者进行了不同程度地企业再造的实践，并取得了阶段性的成就，越来越多的管理者开始把这一管理理论引入企业。但无论是在企业的实践之中，还是学术研究领域，仍然把过多的精力投在了技术环节，注意力的焦点放在了如何利用信息技术实现企业的信息化，如何重新设计工作体系和业务流程等方面，很少关注如何对人的行为进行适应性的调整和控制。 本文认为，企业大范围的的业务流程再造过程，并不仅仅是“对业务流程进行重新设计”，在对业务流程进行再造的过程中，涉及到了组织结构、人力资源管理体系和企业文化的重大转变，对人员的行为方式和核心价值观提出了挑战，而后者正是管理的难点。如果不进行相应的组织结构、人力和文化的调整，业务流程的真正转变很难发生，甚至连重新设计的可能性都很小。在支持业务流程进行再造的过程中，组织结构的适应性调整是一个重要环节，它涉及到权力路线的重新设计和决策权力的再次分配，信息沟通路径和方式的相应变化，以及从个体、部门、团队到企业的整体如何组成的问题。本文的核心论点是在整个企业范围实施业务流程再造，可否成功的一个关键环节是能否将“业务流程的重新设计、实施”与“组织结构的调整”结合考虑，这二者是一个相互适应的动态匹配过程。 华为和联想的企业案例研究 本文通过案例分析，即对华为、联想这两家企业的实际实施过程来说明这一问题，本文的观点只是根据少数企业考察得出的结果，其适用范围有待于更多案例研究的补充和修正。由于这两家企业在我国是较早进行业务流程再造实践的企业，其经验教训值得借鉴。 华为研发流程再造案例 1997 年，华为意识到企业目前的业务流程无法适应战略的需要，经过一段时间的思考，华为在 1998 年初开始以研发为切入点实施 IPD(集成产品开发)项目，即以研发为核心进行业务流程再造。当时选择研发领域主要基于两点考虑，是如果华为介入系统和终端两个市场，就需要开发手机产品。国外手机厂商利用研发优势获得了产品的市场占有优势，华为由于研发周期相对较长，自己新产品的推出总会落后于对手，这样国外厂商就会获得高价撇脂和降价放量两个阶段的利润;二是研发环节属于企业经营的上游，一旦研发出现问题，会在下游的生产、销售等环节不断放大错误，企业整体损失很大。可以说华为以研发为切入点是找到了问题的核心。 为了 IPD 项目的实施，华为成立了专门的项目小组，配备了专业人员和专门的办公场所。经过一段时间的工作，项目组拿出了业务流程再造的方案，其中包含了新的研发流程的设计方案，以及组织结构调整的内容，随后各产品线着手推行新的 IPD 流程，其管理办法采用项目管理的方式。总的看来，大体的设计思路是希望通过研发人员与其它职能领域的相关人员紧密合作，打通整个研发流程的接口环节，逐步实现对产品生命周期过程的管理，这在方向上是正确的。然而，推行的结果远远低于预期，新的流程效率低下，甚至出现了混乱局面，旧的问题仍然存在同时又产生新的麻烦，再造项目遭到很多人的抱怨。 虽然在后来的经验总结中，有各种对失败原因的解释，如:流程的整体结构设计不够合理、研发团队没有得到相应的授权、职责定义不清、缺乏新的绩效考核等等。这些问题也确实是失败的原因，一般的企业初次实施流程再造项目都会经过一段时间的不适应，甚至混乱。但如果从更为本质、更为深层次的原因来考虑，一个更为关键的问题是华为在没有对研发业务流程进行彻底的、仔细的重新设计，投入的力量明显不足的情况下，就急于调整了组织结构，这等于在不清晰具体要做的工作情况下就先调整了人员的安排，调整了权力和沟通的路线，其结果当然会造成混乱，这种混乱并不是一般意义上的由于变化多带来的不适应，而是存在着逻辑上的顺序错误。这一点在后来华为的实践中得到了充分的说明。 1999 年，华为吸取了以前的经验教训，认识到独自进行研发流程的再造能力不足，于是聘请外部咨询公司参与项目。在 IBM 咨询公司的帮助下再次启动 IPD 项目，这次 IBM 的专家和华为的工作人员花了很长时间共同对业务流程进行深入分析，把与研发相关的各种工作阶段、任务细化为一个一个的“活动”，利用信息技术等新技术对各种活动如何组合进行重新设计。IBM 专家提出的把工作任务分解的方法对华为的人员触动很大。以前华为的研发管理只是针对需求描述、概念形成、产品初步设计等阶段以及一些重要的工作任务，较为粗略地把整个工作体系进行了分解和描述，而在旧 M 专家的要求和技术支持下，现在华为需要把阶段和任务细化成“活动”，而且针对活动需要有详细的描述和必要的量化指标。这样在不断调整的过程中逐渐形成了再造后研发流程的新结构，其后华为真正大范围的组织结构调整在 2003 年才进行，即在对研发流程进行了充分的认识、再设计和调整过程之后，才进行大范围的组织结构调整，这时个人、团队或部门就对需要做什么工作有了比较清晰的认识，对于如何做工作有了进一步的了解，使组织结构的调整有了落脚点。 联想流程整合案例 2004 年，联想并构旧 MPC 事业部之后，逐渐推动两家企业的整合，力图使二者的业务合并以发挥优势互补的效应，但整合的一个难点就是两家企业的业务流程存在很大差异。 原旧 MPC 的竞争力主要依靠强大的研发优势和品牌效应，因此长期以来并不是太注重流程的衔接，研发、生产、营销和物流工作分别由不同的部门主管，相互之间缺乏协同。例如，在 PC 市场变化迅速的情况下，产品的价格调整问题需要一定的灵活性，当竞争对手调整一些产品或产品系列的价格时，自己产品线中相同性能的产品对价格要及时反馈，但旧 MPC 的定价权一直掌握在财务部门手中，这就产生财务与营销、销售部门的协同难题。销售部接触市场一线，往往站在客户和竞争的角度看待问题，财务部门则主要从整个公司的内部财务管理角度看待问题，二者之间有时存在矛盾，这会导致调价策略极为不灵活。可以说 IBMPC 部门一直是采用传统的职能制组织结构。 另一方面，联想从 1998 年开始启动 ERP(企业资源计划)以来，先后实施了以 SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)和 PLM(产品生命周期管理)为核心的电子商务平台建设，不仅使企业的信息化程度加强，更为重要的是通过这一过程，联想实际上对企业整体的业务流程进行了梳理和再造，已经向流程型的组织结构迈出了很大一步。例如，就上面提到的产价格调整问题来讲，联想已经能够较为快速的根据市场的需求进行反馈，各个职能部门之间可以相对较好的面对流程通过的需要进行配合。 面对联想和原 IBMPC 业务流程的不同，联想希望整合二者的业务流程，但现实中面临着很多困难。原旧 MPC 事业部按照传统的分工方式，把不同的工作分配给不同的部门，在企业整体流程通过方面考虑不多。旧 MPC 在长期经营中形成的传统的观念和部门壁垒难于打破，这就使业务流程的再设计难于进行，更不用谈二者实际进行整合的问题。因为没有各个部门的支持，流程的梳理和设计没有足够的信息和技术支持，毕竟各个部门的专业人员对自己的工作认识最为深入，流程的再设计离不开各个部门人员的全力支持和参与。可见，在一些现实的问题面前，业务流程再造的顺利实施，有可能先要从组织结构的适度调整入手，先改变一些权力和信息的路径。 虽然联想的这个案例并不是具体说明一家企业是如何进行业务流程再造的，而是两家经营同一种业务的公司合并后如何整合其业务流程的问题，但它清晰地说明了现有的权力路线和沟通渠道等组织结构问题是如何制约业务流程整合的。从长远发展来看，联想要想作为一个整体发挥竞争优势，必须把“联想中国”(以原联想国内业务为中心)和“联想国际”（以原旧 MPC 事业部为中心)的业务流程进行对接，而这与其它企业内部业务流程之间的对接存在着极大的共性。 流程再造实施策略分析 通过以上两家企业实践的总结，并结合我们对其它企业的考察，可以清晰地总结出一个脉络:流程再造不是一个单纯的技术问题，对业务流程进行重新设计只是重要的一步，而要实施新的流程，必须要对权力路线、沟通方式和部门组成等组织结构问题进行相应的调整。不考虑组织结构问题，单纯注意业务流程的再设计，很难保证整个流程再造项目的成功。在具体的实施过程中，关于业务流程和组织结构的动态匹配，有三个策略问题需要特别关注。 先设计业务流程，后调整组织结构 从整体顺序来讲，先要对流程进行重新设计，即弄清楚需要做什么工作和如何把这些工作结合起来以适应市场的需要，把握住在这个过程中需要哪些技术予以支持，在此之后，才可以进行较大范围的组织结构调整。否则，如果先对组织结构进行大的改动，就等于是在不清楚如何进行工作的情况下调整人员的结构，极为容易引起混乱，华为初期的研发流程再造案例充分说明了这个策略问题。 对于整体业务流程的再设计不是一个简单的问题，我国的企业基础管理往往不够完善，很多工作没有经过一个规范化、标准化的过程，缺乏科学理性。对于信息技术的认识也不是一个简单的问题，信息技术的应用又恰恰是业务流程再造的关键支持技术。例如信息技术到底为企业的经营管理提供了怎样的支持?其本质是什么?现实中很多企业并没有认清信息技术的作用，错误的认为信息技术就是流程再造本身，甚至期望用信息技术来替代管理，最终落入技术陷阱。 因此，“先有业务流程” 业务流程的再设计并不是一个简单的任务，只有在对此问题有了较为深入的认识、具备了一定的能力之后，才能大范围的调整组织结构。 适度调整组织结构，支持业务流程重新设计 虽然从整体来讲是“先设计业务流程，后调整组织结构。”但在现实的具体情况中，企业内的一些部门可能存在部门意识、以部门为界限控制权力和信息流动等现象，这样会阻碍流程的重新设计，因为如果各个部门不配合，或者按照部门利益来设计流程，企业从整体上设计的流程就会失去客观性，并不能反映市场的实际要求和企业本身的现实情况。因此，为了使重新设计流程具备基本的可能性和条件，企业往往先要适当的调整一下组织结构，对一些权力的分配、信息的获得途径以及部门的组成做一些改变，以便为流程的重新设计排除障碍。联想的案例正说明了这一点。这也从另一个角度说明了，为什么流程再造的实施往往是个“一把手”项目。在部门意识十分严重、部门壁垒难于突破的情况下，只有企业的一把手才能利用其权力和影响力获得部门的配合。一些企业不得以只能通过撤换某些部门领导的办法来解决问题，这虽然不是对组织结构的调整，只是对人员的调整，但其背后的意义是希望通过调整人员来改变权力的使用性质，获得对整体业务流程再设计的支持。 彻底的再设计，渐进性的实施 从以上两点揭示的业务流程与组织结构的关系来看，二者的相互匹配是一个复杂的互动过程，并不能简单地解决，需要时间和经验的积累。哈默在流程再造理论中特别强调了要对有关“基本的”流程问题进行再思考，要对现有的流程进行“彻底的”再设计，这一观点引发了很多企业用激进的方法实施该项目。但企业的现实和目前的研究表明，渐进式的项目实施办法同样可以获得成功，激进的实施项目造成的失败率反而高。 的确，在理论层面如果用系统论的观点来解释，对于一个超稳态系统，其结构要素之间的相互关系在长期的过程中已经达到平衡状态，如果只是采用小修小补、局部改善、渐进调整的方法，只能引起系统的振荡，或者是暂时的混乱，很难改变原有的稳定结构，显然这种改变不可能帮助企业获得绩效的大幅提升。而另一方面，从企业的现实来看，竞争的环境始终会对其生存产生压力，如果采用激进的办法对其业务流程实施彻底的重组，很有可能造成企业的生存危机，再者由于流程再造项目的复杂性，也需要企业有一个不断试错、积累经验的过程，从这个角度来看激进的方法未必是正确的选择。这一组看似矛盾的方法问题实际上还是需要通过深刻认识业务流程和组织结构的相互关系来解决: 哈默提出根本性