生产经理管理课 生产经理的绩效考核
生产经理的绩效考核绩效考核是一项系统工程，涉及公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。第一节 确定生产经理的关键绩效工作根据生产经理的职位评价和绩效工作内容，我们可以把生产经理的关键绩效工作主要归结为以下几个方面。 一、生产经理的主要工作是生产运作管理生产运作管理包括生产活动的计划、组织、分析和控制。管理的系统包括输入、生产制造、输出和反馈4个环节。生产经理控制着计划开发部门、生产作业车间、物流供应部门、质量保证部门、设备动力部门。生产系统的输入是指将用于生产的劳动、设备、材料、燃料等物质要素和生产计划、技术图纸、工艺规程、操作方法等信息要素投入生产过程。生产制造过程是指劳动者运用设备、工具等劳动资料，按照规定的生产流程和计划，对劳动对象进行筛选、整理、加工、完成产品的制造过程。生产系统的输出是生产系统转换的结果，它包括物质输出和信息输出两个方面。生产系统的反馈是指把生产系统输出的有关产量、质量、成本、技术、进度、消耗等信息再输入到生产系统，它有利于生产系统效率的提高。生产经理在生产运作管理的职能主要可以表现在计划、组织、控制与反馈4个方面。1.计划职能生产经理根据市场、顾客需求预测，以按品种、质量、数量、交货期完成生产任务，编制各种生产计划。生产计划，主要是指生产计划工多一种作及生产作业计划工作，是关于企业生产系统总体方面的计划，具体规定企业在计划期内应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标，并在时间上对产品出产进度做出安排。它是指导企业计划期内生产活动的纲领性方案。生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任务做出的统筹安排，是企业组织生产运作活动的基础。制订生产计划是生产与运作管理的一项基本任务，它是根据国家和市场的需求以及企业的技术、设备、人力、物资、动力等资源能力条件，合理地安排计划期内应当生产的品种、产量和出产进度，充分地满足社会和用户的需要。企业的生产计划，是企业生产管理工作的重要内容，是企业实现有效控制的前提。生产计划又是根据企业的利润目标和产品销售目标的要求，对企业生产要素进行有效配置的基本手段。科学地编制和有效地执行企业生产计划，又是提高计划工作效果的关键所在。实行计划管理，是对现代企业的客观要求。生产计划作为企业生产管理的重要职能，与其他生产管理手段相辅相成，构成现代生产管理的主体。从系统的观点来看，生产计划是一个有机结合的系统，企业可以从时限上把生产计划分成长期计划、中期计划和短期计划3种类型，也可从组织结构的对应关系上将生产计划分成战略层、管理层和作业层3个计划层次，每一层次都有特定的内容。2.组织功能生产经理制订出详细的生产计划和生产作业计划后，对参与企业生产的原材料、机器设备、劳动力、科技含量、技术信息等要素和生产过程中的各个工艺阶段、各个方面进行合理的组织和协调，保证计划及时、高效地完成。3.控制功能为了保证计划能够顺利完成，能最经济地按质、按量、按时完成生产任务，生产经理必须对生产系统的每个相关环节和部门组织进行控制，通过协调每个环节中的组织关系来取得生产顺畅的可能；对生产部门内部组织的控制使得生产过程流水线化，并保障运作中生产要素的充分利用和顺利利用。4.反馈信息、改进功能在一阶段生产运作管理之后，生产经理应分析生产管理中所存在的问题。需要上级支持的，可以申报予以解决。内部问题的不断发现并得以改正和调整，使得下一阶段的生产运作管理工作绩效得到提高，为企业取得利润创造条件。二、产品设计与过程选择企业管理者通过管理技术开发部门的工作，发现开发新产品的机会。将新产品变为现实是一个从设计到实验，再到小批量生产，最后进入规模生产的过程。前两个阶段即设计、实验阶段，设计包括新产品的概念设计、目标市场、期望性能的水平；实验可包括样品制作和征求潜在顾客的意见。好的产品在设计之后，一旦实验成功便会投入小批量的生产。小批量生产阶段中，所有工具设备都必须到位，所有零部件供应商都必须准备好批量生产。正是在开发过程中的这一刻，整个系统设计、详细设计、工具与设备、零部件、装配工艺顺序、生产监理、操作工、技术员组合在了一起。开发后期是规模生产。生产经理要对每一个过程进行了解，并把整个系统过程进行很好地调理，最终选择最好的。三、制造技术管理和改进制造技术包括硬件系统技术和软件系统技术。硬件系统技术的改进主要体现在过程自动化程度方面，如用自动机械代替人来从事一些劳动强度很大的工作。几种典型的硬件技术包括：数控机床、加工中心、工业机器人、自动化物料搬运系统和柔性制造系统。软件技术主要用于产品的设计以及制造方法的分析和计划，这类技术包括：计算机辅助设计与自动制造计划和控制系统。四、质量管理质量管理包括：制定质量规范，计算质量成本，质量管理系统的建立，质量控制部门工具的设置与选择，质量连续改进，连续改进工具方法的选择，质量认证体系的运用，质量保证部门的绩效工作控制、管理、提高。五、设施规划与工作设计设施规划与工作设计管理的内容：基本生产布置方式选择、工艺原则布置、产品原则布置、装配线管理、工作设计决策、作业测定和作业标准的建立、生产能力计划、生产系统的设立与运用等。六、供应链管理通过对内部运输、物流供应部门管理等保证供应链的运作良性循环；制订总生产计划、总生产技术计划；选择内部制造或外购；管理供应链中的采购系统设置、准时采购治理、电子信息流快速反应、有效消费者反应等；建立独立需求库存系统，设计定量订货模型，建立安全库存；非独立需求库存系统管理，包括物流需求计划系统、先进的NRP系统、将JIT引入MRP等。七、组织管理控制生产系统内部部门各组织包括产品设计开发部门、车间质量控制部门、物流供应部门、设备动力部门。生产经理要对员工进行管理，要提高员工的生产作用、能力；要组织、领导各阶层管理者通力合作，协调生产环节及作业流程：还要对生产部门内部领导、各组织内部员工的生活、工作进行管理，对绩效考评进行管理。生产运作管理是销售管理的前提条件，它为销售部门提供用户满意的产品和服务。搞好生产运作管理就为销售管理创造了良好的基础条件。生产运作管理者生产经理的生产决策决定着企业的全局，决定着企业各个子系统正确的奋斗目标和方向。生产经理通过执行领导层的计划任务确定生产决策，对生产运作过程进行管理来保证其他企业管理系统的正常运转。 第二节 确定生产经理的绩效考核指标企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：8代表具体（Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统：M代表可度量（Measurable),指绩效指标是数量化或行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的，A代表可实现（Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标：R代表现实性（Realistic),指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察：工代表有时限（Time-bound),注重完成绩效指标的特定期限。建立关键绩效指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级关键绩效指标。接下来，各部门的主管需要依据企业级关键绩效指标建立部门级关键绩效指标，并对相应部门的关键绩效指标进行分解：确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人）,确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的关键绩效指标，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的关键绩效指标人员一起再将关键绩效指标进一步细分，分解为更细的关键绩效指标及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对关键绩效指标体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，是推动员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的关键绩效指标，部门的关键绩效指标来自上级部门的关键绩效指标，上级部门的关键绩效指标来自企业级关键绩效指标。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用关键绩效指标考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。具体到生产经理职位来说，主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量、产品产值和生产成本。1.产品品种指标产品品种指标是指企业在计划期内应当出产的产品品种和品种数。它既反映着企业在产品品种方面满足社会需要的情况，也反映着企业技术水平和管理水平提高的情况。企业严格按照计划品种组织生产，是保证国民经济协调发展的重要条件。产品品种指标包含两方面的内容：(1)企业在计划期内生产的产品名称、规格等质的规定性。(2)企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力。一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此企业应综合考虑，合理确定产品品种。对于销售收入高、利润大的产品，应是重点发展的品种；对于销售收入高，但利润偏低的产品，应降低其成本；对销售收入不高但利润大的产品，应努力提高销售额以获得更大的盈利。2.产品质量指标产品质量指标是指企业在计划期内应该达到的质量标准。产品的质量标准有国家标准、部标准、企业标准和所订合同规定的技术要求等企业不能随意降低标准。产品质量指标包括内在质量和外在质量两个方面、内在质量是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；外在质量是指产品的颜色、式样、包装等因素。产品的质量指标是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标准，是企业赢得市场竞争的关键因素。因此，每个企业都应当努力提高产品质量，更有效地实现其使用价值，以满足社会需要。3.产品产量指标产品产量指标是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。这里所指的产品产量指标，不仅指供应其他企业单位，而且也包括满足本企业基本建设、
