中小企业市场渠道无体系

中小企业市场渠道无体系序蓝鲸，是比曾经在地球上生存的恐龙还要大的生物，一般体长为2400-3400公分，平均体重一五0顿，也就是说，它的体重相当于25只以上的非洲象，或者2000-3000个人的重量的总和。而磷虾，是生活在南大洋中的一种甲壳类浮游动物，体长一般3-5公分。蓝鲸以磷虾为主要食物来源，两者共同架构在一个食物链下。科学刊物上是这样定义食物链的是指生物相互制约、相互依存所形成的食物网络关系。身长5公分的磷虾，可以为一五0吨重的蓝鲸，提供延续生命的能量。因为蓝鲸有一套系统的进食方法，从内部结构到身体动作，都围绕着磷虾这种细小的能量而展开。说了以上一堆不着IT边际的话，是想阐明这样一个事实。无论多么渺小的个体，都赋予着能量，只要你方法得当，就可以从中攫取足够的生存能量。瞧瞧看吧，自然界的实例早就存在其实，本意是想谈谈中小企业市场存在的一些渠道问题，兜了这么一个大圈子，该约的人约了，该采的人采了，可是最后得出的结论是“中小企业市场，渠道无体系”。令人费解的是，就连最基本的关于对中小企业市场的“理解”，IT每个阶层的结论也决然不同，从供应商到渠道。中小企业能量巨大，在全球范围蕴藏3000亿美元IT商机;在中国，中小企业总数字达到1000万以上，占所有注册企业总数的99%。近10年，中小企业发展IT的速度远远超过大企业，市场正处于黄金时期。2004年，中国中小企业在IT领域的投入达到40多亿美元但是，面对这样一个庞大的客户全体，厂商和渠道们，你们谁能清晰表述如何从中“有效”汲取能量。每一家IT企业的身边都中小企业客户，但是大家都还在拼命的找中小企业客户。供应商抱怨渠道能力不强，渠道抱怨上游的支持不到位，这些都是客观存在的现实问题，这到底是为什么?好象数量庞大的虾群就在眼前，但是你却不知道该怎么去从中汲取能量，这些IT供应链上的庞然大物们有些手足无措了。没有正确的态度，怎会有成熟的方法。是时候该静心思量一下了。隐忧与遗憾的根源事实上，这篇文章的起点，源于听来的一个故事，一个令林杨感到忧虑的故事一 林杨的隐忧上海的一名律师，年轻有为，多年拼杀之后，即将开办自己的律师行。各类手续齐备后，他忽然想起自己的律师行需要一整套IT系统。但他并不着急，因为他是郭为的同学。作为国内最大IT产品分销公司的总裁，郭为掌舵的神州数码涉猎IT产品分销、系统集成、咨询服务等多年。一个小小律师行的IT系统应该手到擒来。可是这个小CASE却最终没有办成。神州数码常务副总裁林杨谈起这件事情的时候，语气虽然并不严肃，但隐隐透出一丝忧虑“老板交代下来的事情，谁敢不用心对待，所以，案子没有做成，肯定不是态度问题。”事后，林杨找到相关销售人员了解情况。他当即指出，“事实上，是我们销售人员的销售方法有问题，他们依旧延续了产品端的销售思路。”林杨说，我们的销售人员接触客户后，以最快的速度向其罗列了可选择的产品及解决方案，整机、网络、OA系统、从产品和应用角度详尽的解释了方方面面。“但是他们始终忽略了一个问题您到底需要什么?或许我们的销售人员也曾经从语言上表述过同样的意思，但只停留在一个表象上。”林杨说:“他们没有实现顾问的价值，没有从客户角度去引导客户需求。”这个律师行的规模到底有多大?他的客户都是什么阶层的人物?这些律师行客户的品位和对环境的需求什么?客户会要求律师行提供怎样的服务如果以上因素都有可能与IT系统形成某些关联，那么你就要按这些需求，配备客户的IT整体解决方案。林杨举了一个简单的例子，“比如说，IT硬件产品的品牌如何组合，这就是一个不小的问题。”作为国内最大分销企业的高管，林杨先生对于国内渠道现状的理解和认识，有着深刻的见解。他认为:“针对中小企业客户销售方法和意识的薄弱短板，并不只是存在于分销商这一层面，在二级代理、在行业代理、甚至某些SI中间，存在着同样问题。”而在这个问题上，IBM大中华区工商企业部策略联盟总经理陈进雄先生持同样观感。西安交大博通是IBM在西北地区煤矿行业的主要合作伙伴，该公司老板与陈进雄私交不错。去年陈进雄出差与其沟通时，老朋友再一次向陈抱怨，“现在太累了，很多的项目都得自己来盯，现有的销售力量不跟劲。”与该公司销售团队充分交流后，陈当即在晚上8点开始为交大博通展开了销售培训。“其实问题很简单，也很复杂。简单报价是所有渠道面临的问题，对于case掌控度是以你对客户需求的了解为基础的，客户行为分析的方法，对其涉及行业的深入了解，都是把握销售的关键。”陈进雄用了一句简单的话来定论，“其实还是观念问题。”显然，林杨和陈进雄的表述很相近，国内最大的IT产品分销商和全球最大的IT产品供应商有着相同意见。看来对于中小企业市场和客户，渠道能力是个关键问题。但仅仅是渠道能力的问题么?或者还有其他的因素中小企业市场渠道无体系 （2005-06-29 19:09 ）（ ）（计算机产品与流通 ）导读- 每一家IT企业的身边都中小企业客户，但是大家都还在拼命的找中小企业客户。供应商抱怨渠道能力不强，渠道抱怨上游的支持不到位，这些都是客观存在的现实问题，这到底是为什么? 电脑最低价，免费咨询定购电话800-858-0410  WAP天极游戏资讯，精彩内容免费体验  序蓝鲸，是比曾经在地球上生存的恐龙还要大的生物，一般体长为2400-3400公分，平均体重一五0顿，也就是说，它的体重相当于25只以上的非洲象，或者2000-3000个人的重量的总和。而磷虾，是生活在南大洋中的一种甲壳类浮游动物，体长一般3-5公分。蓝鲸以磷虾为主要食物来源，两者共同架构在一个食物链下。科学刊物上是这样定义食物链的是指生物相互制约、相互依存所形成的食物网络关系。身长5公分的磷虾，可以为一五0吨重的蓝鲸，提供延续生命的能量。因为蓝鲸有一套系统的进食方法，从内部结构到身体动作，都围绕着磷虾这种细小的能量而展开。说了以上一堆不着IT边际的话，是想阐明这样一个事实。无论多么渺小的个体，都赋予着能量，只要你方法得当，就可以从中攫取足够的生存能量。瞧瞧看吧，自然界的实例早就存在其实，本意是想谈谈中小企业市场存在的一些渠道问题，兜了这么一个大圈子，该约的人约了，该采的人采了，可是最后得出的结论是“中小企业市场，渠道无体系”。令人费解的是，就连最基本的关于对中小企业市场的“理解”，IT每个阶层的结论也决然不同，从供应商到渠道。中小企业能量巨大，在全球范围蕴藏3000亿美元IT商机;在中国，中小企业总数字达到1000万以上，占所有注册企业总数的99%。近10年，中小企业发展IT的速度远远超过大企业，市场正处于黄金时期。2004年，中国中小企业在IT领域的投入达到40多亿美元但是，面对这样一个庞大的客户全体，厂商和渠道们，你们谁能清晰表述如何从中“有效”汲取能量。每一家IT企业的身边都中小企业客户，但是大家都还在拼命的找中小企业客户。供应商抱怨渠道能力不强，渠道抱怨上游的支持不到位，这些都是客观存在的现实问题，这到底是为什么?好象数量庞大的虾群就在眼前，但是你却不知道该怎么去从中汲取能量，这些IT供应链上的庞然大物们有些手足无措了。没有正确的态度，怎会有成熟的方法。是时候该静心思量一下了。隐忧与遗憾的根源事实上，这篇文章的起点，源于听来的一个故事，一个令林杨感到忧虑的故事一 林杨的隐忧上海的一名律师，年轻有为，多年拼杀之后，即将开办自己的律师行。各类手续齐备后，他忽然想起自己的律师行需要一整套IT系统。但他并不着急，因为他是郭为的同学。作为国内最大IT产品分销公司的总裁，郭为掌舵的神州数码涉猎IT产品分销、系统集成、咨询服务等多年。一个小小律师行的IT系统应该手到擒来。可是这个小CASE却最终没有办成。神州数码常务副总裁林杨谈起这件事情的时候，语气虽然并不严肃，但隐隐透出一丝忧虑“老板交代下来的事情，谁敢不用心对待，所以，案子没有做成，肯定不是态度问题。”事后，林杨找到相关销售人员了解情况。他当即指出，“事实上，是我们销售人员的销售方法有问题，他们依旧延续了产品端的销售思路。”林杨说，我们的销售人员接触客户后，以最快的速度向其罗列了可选择的产品及解决方案，整机、网络、OA系统、从产品和应用角度详尽的解释了方方面面。“但是他们始终忽略了一个问题您到底需要什么?或许我们的销售人员也曾经从语言上表述过同样的意思，但只停留在一个表象上。”林杨说:“他们没有实现顾问的价值，没有从客户角度去引导客户需求。”这个律师行的规模到底有多大?他的客户都是什么阶层的人物?这些律师行客户的品位和对环境的需求什么?客户会要求律师行提供怎样的服务如果以上因素都有可能与IT系统形成某些关联，那么你就要按这些需求，配备客户的IT整体解决方案。林杨举了一个简单的例子，“比如说，IT硬件产品的品牌如何组合，这就是一个不小的问题。”作为国内最大分销企业的高管，林杨先生对于国内渠道现状的理解和认识，有着深刻的见解。他认为:“针对中小企业客户销售方法和意识的薄弱短板，并不只是存在于分销商这一层面，在二级代理、在行业代理、甚至某些SI中间，存在着同样问题。”而在这个问题上，IBM大中华区工商企业部策略联盟总经理陈进雄先生持同样观感。西安交大博通是IBM在西北地区煤矿行业的主要合作伙伴，该公司老板与陈进雄私交不错。去年陈进雄出差与其沟通时，老朋友再一次向陈抱怨，“现在太累了，很多的项目都得自己来盯，现有的销售力量不跟劲。”与该公司销售团队充分交流后，陈当即在晚上8点开始为交大博通展开了销售培训。“其实问题很简单，也很复杂。简单报价是所有渠道面临的问题，对于case掌控度是以你对客户需求的了解为基础的，客户行为分析的方法，对其涉及行业的深入了解，都是把握销售的关键。”陈进雄用了一句简单的话来定论，“其实还是观念问题。”显然，林杨和陈进雄的表述很相近，国内最大的IT产品分销商和全球最大的IT产品供应商有着相同意见。看来对于中小企业市场和客户，渠道能力是个关键问题。但仅仅是渠道能力的问题么?或者还有其他的因素从商业角度定义用户，应该从描述需求入手，但是这个方法显然不适合中小企业。“你怎么能定义中小企业呢，他们发展的太快了。”沈孝瑞举例时空超越的老客户九州通说道:“这家企业在97年的还只是个医药批发部，营业额不到1亿，而2004年，该公司已经突破84亿元。他们对IT系统的需求迅速扩大。”而快速的成长性只是中小企业的一个特点，单单这个因素已经使其需求难以被精准描述，所以各家对中小企业客户的理解颇有不同。联想从硬件出发联想集团渠道销售部商用销售总监蔡琦，在描述中小企业时使用了类比的方法。他认为，大型行业用户的需求很稳定，采购时软硬分开，个性化需求明显，主要是招投标形式发生采购。“因此他们很容易被找到。”而家庭用户由于应用需求类似，采购形式相对集中，所以接触起来亦非常便利。“但是中小企业的需求则很复杂。”蔡琦说:“作为硬件PC厂商，我们倾向于从硬件产品角度看待用户需求。个人用户的要求聚焦标准化服务，行业客户要求集中于平台化的标准产