有限权力成就低价谈判

有限权力成就低价谈判有限权力成就低价谈判中外合资内地某公司总经理，获悉澳大利亚著名建筑设计师将在上海做短暂的停留，该大师是著名的当代建筑设计师。为了把正在建设中的 XX 大厦建设成一幢豪华、气派，既方便商务办公，又适于家居生活的现代化综合商住楼，必须使之设计科学、合理，不落后于时代新潮。具有长远发展眼光的总经理委派高级工程师作为全权代表飞赴上海，与该大师洽谈。既向这位澳洲著名设计师咨询，又请他帮助公司为 XX 大厦设计一套最新方案。根据总经理的指示精神，全权代表一行介绍了 XX 大厦的现状：“XX 大厦建设方案是在七八年前设计的，其外形、外观、立面等方面有些不合时宜，与跨世纪建筑的设计要求存在很大差距。我们慕名远道而来，恳请您的合作与支持。”全权代表一边介绍，一边将事先准备好的有关资料，如施工现场的相片、图纸，国内有关单位的原设计方案、修正资料等，提供给该大师一行。该大师在我国注册了一家甲级建筑设计公司。在上海注册后，该大师很快赢得了上海建筑设计市场。但是，内地市场还没有深入，该公司希望早日在大陆内地的建筑市场上占有一席之地。由于有这样一个良好的机会，因此该大师一行对这一项目很感兴趣，他们同意接受委托。可以说，双方都愿意合作。然而，设计方报价 40 万元。这一报价令人难以接受。设计方的理由是：公司是一家讲求质量、注重信誉、在世界上有名气的公司，报价稍高是理所当然的。而且，鉴于内地的工程造价，以及中国内地的实际情况，这一价格已是最优惠的价了。根据谈判代表了解，设计方在上海的设计价格为每平方米 6.5 美元。若按此价格计算，XX 大厦 250 万平方米的设计费应为 16.26 万美元,根据当天的外汇牌价,应折合人民币 136.95 万元。的确，40万元人民币的报价算是优惠的了！“40 万元，是充分考虑了内地情况，按每平方米设计人民币 16 元计算的。”该大师说道。但是，考虑到公司的利益，全权代表还价：“20 万元（人民币）。”对方感到吃惊。顺势，全权代表解释道：“在来上海之前，总经理授权我们 10 万左右的签约权限。我们出价 20 万元，已经超出我们的权力范围。如果再增加，必须请示正在内地的总经理。”双方僵持不下，谈判暂时结束。第二天晚上，双方又重新坐到谈判桌前，探讨对建筑方案的设想、构思，接着又谈到价格。这次设计方主动降价，由 40 万元降为 35 万元。并一再声称：“这是最优惠的价了。”内地方面的代表坚持说：“太高了，我们无法接受！经过请示，公司同意支付 20 万元，不能再高了！请贵公司再考虑考虑。”对方谈判代表嘀咕了几句，说：“鉴于你们的实际情况和贵公司的条件，我们再降 5 万元，30 万元好了。低于这个价格，我们就不做了。”内地方面的代表分析，对方舍不得丢掉这次合作的机会，对方有可能还会降价，内地方面仍然坚持出价 20 万元。过了一会儿，设计方的代表收拾笔记本等用具，根本不说话，准备退场。眼看谈判陷入僵局。这时，代表急忙说：“请您与我公司总经理通话，待我公司总经理决定并给我们指示后再谈，看这样好不好？”由于这样提议，紧张的气氛才缓和下来。之后，设计方打了很多次电话，与总经理联系。在此之前，全权代表已与总经理通话，向总经理详细汇报了谈判的情况以及谈判的分析和看法。总经理要求全权代表一行：“不卑不亢！心理平衡！”所以当设计方与总经理通话时，总经理做出了具体指示。最后，在双方报价与还价的基础上，某公司出价 25万元，设计方基本同意。但提出 8 月 10 日才能交图纸，比原计划延期两周左右。经过协商，当天晚上草签了协议。又过一天，签订正式协议。案例分析当对方提出的要求超出已方的要求时，可以以超出权力范围为由加以拒绝。在这个案例中，内地代表就以超出自己的权力为谈判筹码，迫使对方在急于进入内地市场的情况下以低的价格达成这次的协议，我们在采购谈判中可能会遇到供方销售人员以超出权利范围为由拒绝降价，同样我们也可以以超出采购价格为由迫使对方请示。以下一些场景是经常用到角色权力策略的，谈判人员不妨认真体会。 对方咄咄逼人的情况下。 在业务谈判的过程中，如果已经做出的让步仍无法让对方满意，面对对方咄咄逼人的让步要求，不妨说：“我只有这么多的权限了，设办法再让了！” 对方要求你做出让步。 如果对方知道你手中有决定的权利，就不会轻易放弃说服你让步的愿望。然而，如果你以未经授权为由，就可以优雅地向对方说“不”，因为没有让步的权利，这往往会使对方大伤脑筋，迫使对方只能根据目前的权限范围考虑问题，放弃进一步的要求。 对方急于求成。如果对方急于完成谈判，虽然知道会损失某些利益，也不得不妥协拍板，否则就得冒谈判失败的风险。因此，谈判中最有实力的不一定是那些当时可以有权处理和决定一切事情的人。精心筛选出的权利限制，能成为谈判制胜的重要因素。采购与供应谈判案例采购与供应谈判案例日期：2011 年 09 月 06 日 来源：英卫教育 浏览：107 1.1.回扣的危害回扣的危害在采购活动中，“回扣”可谓是谈论的热点，也是采购活动中的焦点问题。采购人（需方主体）是供应商的“上帝”和“追捧”者，也更是吃回扣的主要当事人。某些采购谈判的成功与否，往往与供方给采购人员回扣的多少有很大关系。这一点有时也体现在政府部门采购中。例如有一个贪官被查处后，在他的清单土显示，这位贪官对每件烟酒饮料都收取了 20 %- 30 %不等的回扣。例如，一瓶 3 斤装轩尼诗 XO ，采购价是每瓶 1680 元，实际则是每瓶 1176 元，一瓶就收取 504 元的回扣， 3 瓶共“捞”了 1512 元。这个贪官简直是贪婪成性，竟然连实价 6 毛 5 一瓶的矿泉水也不放过，每瓶照样收了 3 毛 5 的好处，采购 360 瓶水还“捞”了 126 块钱。后来这位送回扣的酒水商也被牵涉进来，在纪委的调查中，酒水商说：“我们在谈判时，该官就表明立场，每瓶酒至少都要给他 500 元的回扣。否则，今天的采购谈判就免了。”案例分析：谈判时，作为采购人员应意识到：谈判属于组织行为。采购谈判是采购员代表企业或者组织同另一供方的企业或者组织销售代表实施谈判。因此采购员个人素质决定着谈判的成败。如果某个采购员对某家供应商带有异样眼光，很容易导致采购谈判的失败。2.如何与超市采购谈判？一、谈判技巧 判前做好充足准备：a、 解店方有关此项活动的负责人是谁，约定谈判时间、地点，很客气地告诉对方此次谈判大约需要多少时间。b、 准备好充足的谈判工具：包括：促销政策展示、赠品展示促销前贵店的销量记录促销后贵店的销量预估销量增长（预计）曲线图利润增长（预计）曲线图促销现场布置效果图说明：谈判是一个讨价还价的过程，谈判制胜的技巧是让对方深切感受到此项活动带给他们的利益，以上的工具就是为了达到这个效果。图例、资料、效果图等生动的演示工具会使谈判更具说服力。c、 话术包括：1 谈判需达到的目的：备货、陈列、价格、广宣布置、堆头大小面积、促销人员人数、工作地点、服装等。2 谈判前应召集有经验的超市业务人员商讨，店方可能提出的要求和异议，大家集思广益作出应答方案。 其它技巧1 注意控制自身情绪，避免出现急于求成，不耐烦、兴奋等。状态始终保持平静理性的风度；2 不做超出自己职权的许诺，不要夸大其词。我们的合作是长期的；3 欲擒故纵。事前了解我方可让步的空间，对方提出的要求即使在我方计划之内也不要轻易应允，经过“艰苦”谈判之后的让步会让对方更喜悦，更有“成就感”。4 掌握谈判节奏，在向对方提出一个要求时避免在对方回答之前又问另一个较低要求给对方选择；5 谈判不能达到共识时可暂且搁下待会再谈；6 如谈判要延期进行，应约好下次会谈的时间和具体内容； 确认谈判结果鉴定促销协议，注明时间、店名、陈列方式和面积、广宣方式（附效果图），店方进货数量、货款结算方式、促销费用标准、支付方式、现场促销人员人数、服装、工作区等。3.空调批发公司的采购管理案例公司背景与业务状况某公司是一家北京空调的批发公司，它的客户既有象西单、蓝鸟、双安这样的大商场，也有北京街头很多地方可看到的空调专卖店，大致能有几十家，大商场的销售占主要部分。公司主要出售三家公司的空调产品：美的、日立、三菱，其中美的的产品占公司销售的绝大部分，经营空调的品种大约为三四十种。公司的销售额已经达到了一个亿，假设一个空调的平均单价为 2000 元，一年销售空调的数量将大致为 5 万台，这 5 万台空调绝大部分集中在一年的三个月或更短时间中销售，公司的财务部人员 5 位，主要业务就是核算与供应商及客户的往来账和库存商品的明细账。它的主要供应商“美的”必须采用预付款的方式进行往来结算，而其他两家可以采用赊购的方式。存在的问题由于 5 万台空调集中在比较短的时间里采购与销售，公司的人手又少，同时在空调热卖的日子里，同一型号的空调不同的进货批次价格不一样，它的供应商都是空调的货先到，采购发票延迟很长时间后才能到达。所以，由于这些的原因导致企业与供应商的往来账，始终不能非常清楚，与供应商对账时，有时无据可查。在空调热卖的日子，公司的经理常会说，空调的预付款怎么又没有了，因为这之前已经花了。另外，企业的管理人员尽管知道哪种空调好卖，但没有准确的数字，所以有时不能准确地把握未来空调进货的数量，进多了可能会占压库存（为了节省成本，此公司的仓库较小），进少了又失去了销售的机会。应用效果分析此公司应用了进销存软件之后，解决了两大问题。第一，采购管理完善了，与供应商的往来账变得清晰明了，有据可查了。他们是这样解决问题的，因为发票迟后到达，所以公司首先输入原始到货单和付款单，公司的计算机系统自动记供应商往来账，及时为企业的经理提供信息，待到采购发票到达了，再进行核对。这看起来似乎是很简单的问题，但因为企业的采购批次繁多及采购的品种繁多，就发生了本质的变化，就变得非常复杂。供应商往来账的清晰仅是一个结果，为了实现这个结果，在计算机系统的帮助下，企业规范了采购管理的业务处理流程与原始数据。第二，增强了采购的准确性，减少了盲目性，同时为企业采购资金的筹备提供了依据。这个企业大部分的空调销售是来自大商场，顾客在商场付款购买空调后，公司是在两、三天后才给客户安装的，而此时公司在商场的信息员，将把信息发回公司，公司的计算机系统对此信息进行汇总，据此公司可以较准确地预测未来采购的数量。小组讨论方案某公司是一个空调的批发公司，它的主要销售渠道是大商场，顾客在商场付款购买空调的同时，此公司在商场的信息员就将此信息发回公司，公司依据此信息做各种工作安排。公司的主要供应商有三个，假设是日立、三菱和美的，供应商“美的”的结算方式是先交款后发货，其他两个供应商可以先付款，也可以后付款，采购发票随货同时到达。公司销售的品种达五十种左右，在空调热卖的季节中，公司的采购业务极其繁忙。小组讨论1、如果公司为了把库存减到最少，公司应该采取何种方式利用销售信息？同时又如何与供应商协作？对供应商提什么样的要求？2、用所学的计算机硬件知识说明一下，为了达到上述的目的，企业该如何在硬件上构建系统？3、如果供应商与企业都用计算机进行记账如何对账最方便？4.谈判案例：注意客观标准问题买卖双方讨价还价，总想争取对自己有利的结果，漫天要价，就地还钱自然是常见的一法，不过认真地看，作为谈判者应该如何让对方感到自己出的价格是公平合理的呢？这就需要以客观为据，只有言之有据才能使人感到言之有理。哈佛谈判技巧-书中有这样一个真实的案例，杰克的汽车意外地被一部大卡车整个撞毁了，幸亏他的汽车保过全险，可是确切的赔偿金额却要由保险公司的调查员鉴定后加以确定，于是双方有下面的对话：调查员：我们研究过当事人的案件，我们决定采用保险单的条款。这表示当事人可以得到 3300 元的赔偿。汤姆：我知道。当事人是怎么算出这个数字的？ 调查员：我们是依据这部汽车的现有价值。汤姆：我了解，可是当事人是按照什么标准算出这个数目？当事人知道我现在要花多少钱才能买到同样的车子吗？调查员：当事人想要多少钱？汤姆：我想得到按照保单应该得到的钱，我找到