美国第三方物流经营与管理

美国第三方物流经营与管理今天我想和大家共同来讨论一下关于“美国第三方物流的经营和管理”方 面的内容。我曾专门就这个问题去美国考察过两次。第一次是美国物流协会接 待的,第二次是美国专门的政府机关接待的。我把两次了解到的情况归纳一下， 与大家作一下交流。 首先我看了一下这次研讨会所研究的课题，有很多专家谈了有关第三方物 流，而且关于第三方物流的定义也很明确地表达出来了。在我今天发言的提纲 中，也涉及了第三方物流的概念。我想第三方物流和一般的仓储运输有很大的 区别，它不仅仅是提供一些仓储和运输的服务，更重要的是帮助客户按照客户 的经营战略去策划他的物流。这的确是一个很新的内容，只有这样做才能真正 和客户建立一种伙伴的关系。 第三方物流的确是近 20 年来在国外逐渐兴起的一个新的产业。据了解美国 物流市场现在的总规模是 4600 亿美元，其中第三方物流的市场规模占 200 亿， 也就是 4左右。很多文献推算到 2000 年将突破 500 亿大关。所以第三方物流 在整个物流中发展是最快的。它的兴起和快速发展，首先要归因于美国的物流 环境发生的深刻的变化：第一个变化是美国政府大幅度地放宽了对物流业的限 制。从 80 年代开始美国对运输业已经不加限制了，限制取消之后，物流业要考 虑的问题就变为了如何提供一个使顾客非常满意的服务，竞争就由原来价格的 竞争转向了服务的竞争；第二个变化是由于科学技术的高速发展。计算机的运 用，与有线、无线通讯和卫星传输结合起来了。由于采取了这些高科技的手段， 物流也给客户的服务上了很大的一个台阶，只有这样才能从传统的物流业中脱 胎换骨出来，使得客户对你非常感兴趣；第三个是商业的结构发生了很大变化。 象华联超市的门店的数量已经发展到 450 多家，一个几百平方米一个店的、小 小的、搞超市的企业，会发展到有 450 家商场的大型公司，在过去是不可想象 的。在上海“上交会”上，在整个上海的零售业中唱主角的是上海的三大超市 公司。商业结构的确发生了变化，过去我们华联商厦要调一批干部去搞超市时 谁也不愿意去，认为没有前途，但现在华联超市的销售额已经是华联商厦的 4 倍。商业结构的变化使得物流服务的竞争出现了一种新的面貌；第四个变化是 个性化服务需求的出现，特别是搞物流的，现在提供的是流通加工，特别是拆 零的服务。我去过美国一家公司的配送中心。在拆零(把整箱东西拆成零星的包 装进行配送)方面搞得很好，所以使这个企业在美国批发业出现困境的时候生存 并发展起来。物流只有向第三方发展，提供顾客满意的、他所需要的个性化服 务才能把这个工作发展起来；第五个变化就是经济的全球化。很多商品美国过 去是最大的输出国，现在已经变成世界主要的进口国了。这样物流的需求和物 流的运作方式都发生了变化。美国物流业已经从过去的搞仓储和运输逐步向集 约化物流，最终向供应链系统的物流方向发展了。它面向市场、面向如何给客 户提供优质服务。由于这些原因，第三方物流的确 20 年来逐步兴起并发展起来 了。在这方面我想主要谈几个问题：第一个问题是市场的变化与物流业的对策。美国商场搞促销的方式是， 部分商品每逢周日降价，所以商场平时就没多少人，星期天的人流很大。所以制造商就要考虑运输和生产计划的安排，并考虑如何降低成本来获取更多的利 润。生产商一定要与物流企业联手搞策略联盟来解决这个问题。现在物流有一 种很新的运作方式叫“越库配送” ，即商品到了配送中心以后不进库，而直接在 站台上向我所需要的客户进行配送，这样就使物流的成本大大地降低了。比如 说华联超市，我们在南京搞了一个配送分中心，照理说南京地区的商场都是归 这个配送分中心配送的，肯定要建立一个很大的仓库，否则缺品率太高了，生 意做不上去，超市做生意就靠品种。我们觉得搞一个大仓库物流的费用太大， 另外仓库要存放大量的商品，资金占用也很厉害，第三，有些商品如果卖不动， 还要把它返回到上海来，这其中还有另外一部分物流的费用。所以我们觉得这 个方法不可取。我们采取的是利用计算机技术搞虚拟的配送中心，使只需要通 常的仓库面积的 18 就可以做南京地区的所有生意，的确使我们物流的费用大 大地降低了。这一方面我觉得是应付市场变化的一种方法。 第二种方式。就是要建立一个快速反应的体系。这是很重要的，一般说搞 销售对 POS 机都很重视，那些零售商无论是超市还是百货店 POS 机的应用已经 越来越普遍了，POS 决不是只为了做生意收钱才设的，而是为了把大量的销售 的信息化为对零售业、对生产企业、对中间的批发业都有用的数据和信息，所 以在这个过程中如果建立了一个很好的管理信息系统，就可以把顾客销售的信 息转化为对生产和配送的指导，这样库存量就可以大大地减少。一般南京的配 送中心的库存平均周转期是 4 天，在上海也只有 14 天，其它的企业基本上都 要有近一个月的库存，甚至还超过 30 天。两者一比较就发现，采取了有效的措 施之后就可以使物流的费用大大地降低。这个工作目前大部分都是由零售业自 己来做的，而在国外现在已经基本上由第三方物流在做了，所以美国的第三方 物流对这一项工作研究得很透。 另外，我觉得我们作为第三方物流一定要注意一点，就是我如何把一个普 通的储运企业提升为一个第三方物流，才能够实现它的现代化。另一方面，我 想先举两个例子。第一个就是在美国有一个大公司，它原来根本不是一个物流 企业，而是搞工业橡胶制品的。它在美国的各个地方有很多工厂，同时也建立 了很多仓库。据他们向我介绍，他们当时一共建了 46 个很大的仓库。由于这个 企业在发展的过程中很注意供应链物流方面的研究，所以除了自己生产的产品 以外还把意大利的橡胶制品也通过它这个渠道向顾客配送。后来它发现由于建 立了有效的客户信息反馈系统，库存的时间越来越压缩，只需要 14 个仓库就可 以满足业务上的需要。这时它想，多余的仓库能否产生效益?研究下来决定把整 个做物流方面的人和物分离出来，成立了物流的子公司，然后与它签定合同， 即它要保证完成我橡胶公司的物流任务，多余的能力和资源可以为社会服务。 后来这家子公司把多余的仓库都买下来了，不仅保留了最大的主库即橡胶公司， 另外又腾出了很大的精力到社会上去竞争。这样的确创造了一个新的、竞争的、 在美国几乎是最大的物流企业。随着北美自由贸易区的形成，它认为物流系统 要变化，它把很多仓库建在加拿大，有一些建在墨西哥，使它在整个北美地区 形成了一个物流网络。最近它提供的资料，包括 IBM 公司也都使用它的仓库作 为它搞第三方物流的一个考虑。上次我去美国听物流协会介绍说，现在在美国， 生产企业应用第三方物流的趋势逐年在提高，而且这个提高比想象得快。第二 个例子是随着美国 80 年代对运输业的放开，一些英国人登陆到了美国，把过去 美国的 500 多家运输公司中那部分没办法在激烈竞争的情况下生存的企业收买 了下来，成立了一个物流运输业的公司。后来发展到 8 个集团公司，在整个北美洲形成了一个网络。那么这两家企业为什么能逐步发展和膨胀起来呢?主要是 他们采取了很多对策，第一个对策是运用了先进的物流技术，采用了高速的拣 选系统，使得象 IBM 公司这些商品品种很多、批量很小企业的物流需求也能够 得到满足。美国有一个干货储藏公司，采用的是货架高度 12 米的、可以放 7 个 托盘的高架仓库，这样使空间的利用率大大提高，解决了这类公司共有的问题， 即仓库都设在近郊甚至市区，地价很高，但如果远了以后运输的费用会大大地 增加，因此只有靠增加空间来解决这个问题，最终在很好的地区用很低的物流 成本为客户服务，这个是技术方面。第二个，这些企业都建立了良好的信息处 理和通讯的系统。象刚才说到的美国的干货储藏公司，它有 200 多个大客户， 每一天有大量的订单，这些订单都是由第三方物流来处理的，这些公司就专门 为计算机编制了许多表格的程序，大量的信息就可以被快速地输入和传输，使 这个储藏公司的各个配送中心都能够接收到。客户对干货储藏公司这个第三方 物流非常满意，如果自己去建立这样一个系统，成本就太高了。刚提到的那家 美国橡胶公司，专门为客户建立了一个信息处理中心，帮客户处理世界各地的 订单。IBM 只需在自己公司里面按一下按键，就可以指挥橡胶公司把他所需要 的配件在很短的时间里送到顾客的手里。所以要建立第三方物流，如果不建立 一个强大而有效的信息管理系统是不行的。我与宝供的接触有三年了，我觉得 刘总在这方面很注重，每一年唐教授都要介绍他的物流信息系统，但是每一年 都有新的内容，这些新的内容不是去创造发明信息方面的高科技技术，而是考 虑如何去更好地满足顾客的需求。我觉得这是我们第三方物流应该做、而且必 须做的一件事情。 在这方面我觉得有一个很重要的问题，也就是第三点，关于管理的模式的 问题。美国的经济发展也不是很快，不少物流企业的生意好象是越做越大，但 是费用也越来越高，所以它的唯一出路就是大量裁员。生产工厂相反对物流企 业服务的内容的要求却越来越多，所以第三方物流在管理模式方面一定要优化， 尽可能地使用一些新的技术、采用更有效的管理方法来满足客户在这方面的要 求。这点的确是双向的，一方面要减人，要搞一些高科技，使企业能保证更好 地为顾客服务。另一方面企业的雇员对老板也有一个要求，就是他们会考虑我 在这家企业中会不会有前途，企业是不是能够为他营造一个受培训、可以不断 学习新东西的环境。如果没有这个环境，人才也难留住。我去过台湾一家很著 名的物流企业叫东源储运公司，他的老板就很注重这个问题，企业中添置了大 量的物流方面的书籍，并专门设立了学习室，每个星期安排一段时间让员工去 学习和深造，一段时间以后就搞一些研讨会，进行业务方面的交流。这样就使 这个企业能够在不断减员的情况下，通过提高员工的素质更好地为顾客服务。 能够在竞争中站稳脚根。 实际上我们国家储运公司的体系是很庞大的，但为什么不能够很好地开展 第三方物流的工作?而相反这些企业的人员基本上都在下岗，减员之后业务不是 发展而是萎缩?关键是没有把握住脉搏，就是第三方物流要如何去适应市场的变 化。 第四点也是最重要的一点，就是第三方物流一定要建立客户的服务窗口， 因为货物不是靠电脑和信息，而是要通过配送中心送到客户手中去的，因此配 送中心与客户离得最近，顾客提出的所有需求最终体现在配送中心的服务水平 和作业水平上。这方面美国很强调实效性：我和你联系，谈下来的这批商品你 必须在今天下午 3 点送到。这个要求一经提出，就无论如何要满足他。如果的确是由于某种原因而不能实现的话，客户的服务窗口就应该及时地解决。这一 点在我们的超市中体现得很明显：我配送中心的商品送到门店的时候如果是 3 点，门店就会在 3 点雇了钟点工，卸车、点货然后进到商场中去，大致需要两 个小时。钟点工就用 3 点至 5 点两个小时的，但是如果配送中心 3 点迟迟不能 把东西送到门店，而到了四点半才到的话，那么就要从四点半做到六点半，要 多花一个半小时的人工费。所以门店对配送中心就会产生不满。我们对顾客服 务的仓储的任务就是要了解客户究竟对我们有什么需求，这个需求全部是要量 化的。服务要好一点，好到什么程度，要有一些具体的规定。只有这个企业能 够给客户提供象样的服务，制造商才可能与你这第三方物流紧密地连在一起， 形成一个策略联盟。所以顾客商口也很重要。 第五点，也就是这次讲演中有一位专家说到的“增值服务”的问题。增值 服务的确很重要。上海有一家物流企业在沿江，专门为立邦漆服务，一般说， 油漆有很多种颜色，其中几种是基色，这几种基色到了配送中心仓库以后，第 三方物流就会按照它所需要的配方进行调色，然后再按照需要送到各个需求点。 这个工作在美国已经很普遍了，在中国还没有真正展开。配送中心进行调色， 然后再按照需要送到各个需求点的过程就是一个增值服务。另外，我们现在搞 零售业都用 POS 机，POS 机首先就需要条码，有一些企业对条形码很重视，但 是有一些企业由于种种的原因条形码没搞好。上海的零售业有一个规定，没有 条形码的货不许进超市商场