2010天大erp专科论文

天天 津津 大大 学学 网网 络络 教教 育育 学学 院院专科毕业论文专科毕业论文题目：国内企业 ERP 实施的风险分析及控制完成期限：完成期限：2012 年年 6 月月 27 日日 至至 2012 年年 11 月月 5 日日学学 习习 中中 心心 深圳深圳 年年 级级 专专 业业 指指 导导 教教 师师 姓姓 名名 学学 号号 摘 要 摘要摘要 企企业资业资源源计计划（划（ERP） ）实实施不施不仅仅仅仅是一个技是一个技术问题术问题，更重要的是一个新，更重要的是一个新管理平管理平台的建立与国外先台的建立与国外先进进管理体系的引管理体系的引进进。新的管理思想植入于国内企。新的管理思想植入于国内企业业中的引中的引进进的吸收的吸收过过程，所有引程，所有引进进 ERP 的企的企业业都想都想获获得成功，得成功，获获得高得高额额回回报报，但在，但在 ERP 实实施施过过程中存在着各种程中存在着各种风险风险。所以。所以风险风险管理一直是管理一直是 ERP 项项目管理中的重点和目管理中的重点和难难点点问题问题。 。本文本文对对 ERP 实实施从工施从工业业管理五个方面管理五个方面进进行全面行全面汇总汇总性的性的进进行行风险风险分析，并有分析，并有针对针对性性的指出的指出 ERP 实实施存在的施存在的风险问题风险问题和相和相应应的的风险风险管理措施与分析方法。管理措施与分析方法。为为我国企我国企业实业实施施 ERP 提供相提供相应应的的风险风险解决措施与参考文献。解决措施与参考文献。 关键词关键词 ERP 实实施施 风险风险控制控制 风险风险管理管理国内企业 ERP 实施风险的分析与控制ERPEnterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 它的核心管理思想是体现对整个供应链资源进行管理的思想，精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，以及事先计划与事中控制的思想。在企业外部，企业所面临的问题是产品越来越难卖，市场所积压的工业产品越来越多，这极大的浪费了社会资源（能源，人力，原材料，厂房）而生产出滞销产品，也导致企业流动资金短缺。以致引起资金周转困难，这时刻让企业处于危险之中，在企业内部，虽然办公自动化已普及，企业管理已有很大的进步，但企业固化的管理体制，与企业根深蒂固管理思想，已跟不上时代的要求，如企业内部资源不能很好的共享与使用，内部各单位独立工作，联系不密切，无法形成团队协和作业，供应商，人事，生产，财务，市场，客户管理等部门，本可联系为一体，但实际只是在表面上和，内部却没有实际联系在一起，且并未做到标准化流程化管理，再转头看外国企业，先进的管理软件的引进与使用，极大的提高其企业竞争力，产生了十分可观的经济效益，在面对企业外部竞争越来越激烈的市场，与国内企业内部越来越落后管理上，很多国内企业都十分急迫的去学习，但在引进现在最先进的企业管理系统-ERP 上，引入成功率是十分的小的，据有关资料显示，1991 年起，我国企业开始引进 ERP 系统来进行对企业管理的改造，在目前实施 ERP 的约 1000 家企业中，成功实施的仅占 1020，约有 3040的企业只是实现了系统的部分集成，完全失败的企业占到一半左右，而 1020的成功企业大多是三资企业。虽然失败企业很多，但高回报和高风险是 ERP 引入应用的特点，也是企业要引入的一个原因，本文主要使用工业中常用的人机（硬件）物（软件）法（方法）环（环境）对其引入到国内企业的风险进行分析及控制。首先前期有以下几点需要准备的。1，ERP 项目实施的条件了解与做相关准备。如在项目实施时，选择合适的软件是特别重要的，应选择好硬件与网络方案与适合本公司与成熟的 ERP 软件。选择软件时还要考虑供应商的信誉和实力，且应有良好售后服务的支持。并组织了解项目各项规则的行业人员成立监理机构、支援小组、项目和风险管理机制等。组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT 部门、职能部门实施小组和职能部门最终用户。2，开始就要构建项目风险管理的相关策略、战略。ERP 实施作为一个大的项目，它要求企业管理基础扎实，人员素质要好，但企业也要求要保存自己公司的基础文化、管理模式与作风，所以最好从与软件相关部门及导入系统各部门中从优选择，以便能让实施过程中企业的数据完整可靠。原有资源在实施 ERP 软件时应能得到保护与发展公司部分优秀的管理体制与文化。监督机构要制定各种风险产生处理的方案，对项目风险进行分析与跟踪。与其机构要长期合作关系，要求全面，全过程监督各项目的实施等策略。3，企业组织架构流程梳理及相关数据的准备，这是企业在引入实施 ERP 软件必需要做的，以便在规划时让每个部门都为配备相关的子系统负责人，问题收集人，反馈人，在运行 ERP 项目之前，要有决心提出一套相对准确的原始基础数据，录入一系列基础数据，这些数据是在运用项目之前没有或未明确规定的。故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如项目安装调试所需的项目数据、财务数据，需求信息等等。并提出相关要求以及时对问题进行反馈加以改善。4，对整个项目财务进行规划，预算，管控。这个工作前期准备好是十分必要的，这样可以很明了的知道钱花在哪个地方，花在哪个阶段，什么地方不应该花钱，什么地方必需得花，而且可以进行很好的管控费用。这是保证项目成功的最基本条件，具体有软件费用，硬件费用，人力成本，培训费用，咨询费用及维护费用，而总体如何合理安排费用将成本控制在预算之内，是企业要 ERP 实施前期要规划的问题。经过上述各方面的认识与准备后，再从人机物法环上分析与控制，一，人，在人员方面我认为 ERP 作为一个公司管理软件，人是其中最重要的因素，这里将集中性的分析人员在系统实施上所产生的风险，其中有领导者及团队的决策与自身素质所产生的风险最大，如在系统前期选择软件与选择咨询公司专家所产生的风险，这是对自己企业的当前，未来方向认识不清所造成的，在实施 ERP 中阻碍太多，这是领导者及团队中人素质与能力所导致的，风险主要为领导者及团队管理能力，执行力，认知力，沟通力，不强所产生。以下从三个方面对上述风险控制进行说明。1，在与培训机构合作控制风险，主要在为团队提供有效的各项现代化管理思想培训，软件原理，操作说明，以及所达到预期目标与效果进行明确定义。并可聘请相关专家在实施过程中进行的诊断。2，要求公司各部门人员主动对 ERP 系统进行学习，并进行恰当的考核，能使用者，过程中表现突出者，给与一定的奖励且做为年终绩效考核的一个指标。3，很多的专家在分析引入 ERP 失败主要原因在于公司总经理的不关注与不参与不重视，公司的一把手要成为其推行的，协调者，组织者，质量控制者，乃至直接负责人，并且参与制订明确的目标与规划书及确定各阶段各子系统负责人及问题处理小组，直接不间断性的向一把手报告系统推行进度及现阶段问题所在，以达到及时对进度进行管控，有问题马上解决等。二，机硬件与联网，在系统实施硬件上对其进行风险分析以及风险控制。因为在系统真实的硬件上风险较集中，也就三点，1，主要是硬件成本的投入选择评估，也就是成本投入风险，这需要掌握项目硬件的配置要求，服从于软件的选择，主要分析在此项目实施时所需计算机分析能力，精确度，处理速度，辅助设备负荷能力，服务器储存能力来请购相关设备，2，就是在实施过程中，可能对硬件的稳定性及安全性要求较高，应保证系统的数据，信息等资源安全可靠，防止信息的破坏和丢失，这可在硬件设备在运行时可加上经过稳压的不间断电源，以控制许多不必要的风险，如可以延长设备使用寿命，在突然停电时及时保存数据与提高设备运行效果等。三，物-软件 ，这类风险主要集中在系统软件与企业实施前后相匹配上ERP 系统还有一个客户化的问题。各类企业的生产规模和类型各不相同，特别是中国企业和国外企业相比，企业管理机制不同，人员素质差别较大，国外的 ERP软件对于中国企业就有一个国情、厂情的问题。企业的变化是绝对的，ERP 系统必须具备良好的柔性，能够方便用户二次开发，否则企业套上的就是一副枷锁。在引入前，企业还要慎重考虑、认真分析，在修改软件和改革企业现行管理制度上做出选择。并可从以下三种策略方案中对其问题进行预防及风险进行分析评估。 1，自已开发自己开发，主要在耗时长一般至少要用 23 年时间，难以收尾。虽然自主开发的先期投资会比购买商品化软件低，能很好的与原公司进行融合，对后续的异常问题处理各方面是非常好的，但从成本上长远来看，风险太大，由于需要高薪维持一支强大的开发和维护队伍，组织一批专业的 IT 人员，人事成本高，投入资金大，对于中小型企业可以很难存受。其实际投资要比购买现成软件系统大得多，且系统过于依赖少数开发人员，一旦关键人员离开并无法替代，将导致整个系统的瘫痪。另一方面由于主要依赖于本企业的技术力量，这就存在多方面的开发风险，包括技术风险，管理风险，实施风险，且未必能成功。同时，起点低，可能只适用于当前业务环境，经不起时间的考验，一旦业务发展，业务模式改变和组织架构改变，软件可能需要重新开发。当然有的公司有自己的相关专门从事软件开发的事业群，如 F公司，下设有 GDSBG 事业群 专门从事软件开发，对于大部分企业来说，如没有很强很专业实力，尽量不考虑自己开发。2，与相关软件公司合作开发它需要企业有一定的 IT 基础，此类合作开发为其他行业所惯用，主要包括技术上与资金上二个方面的合作，很多企业会认为这种模式的风险很小，且可以共同在合约范围内进行各自的工作，更可以让二个企业各种资源互补，很好的降低成本，更利于后期的维护与升级，扩展，更能吸收外部技术，小部分公司还可增加业务，与合作公司共同拓展新市场，但用于合作开发软件先例较小，合作条约的参考数量不多，企业性质大不一样，各个方面不确定性因素极大。有以下几个方面要注意：（1）主客要分明，软件开发谁为使用者，谁为服务者。 （2）各种工作条例，工作内容，各项目责任方，所达到效果要制定明确。 （3）出资比例与收益回报要签定相关有法可依文件上。且要具有法律效益。3，或直接购卖相关软件，选择适宜的ERP软件，是现阶段企业常用的，ERP的管理思想是固化在ERP软件上的，但企业又是各不相同的，因此符合企业实际的软件是保证实施成功的关键之一。通常采取访问同行业用户、观摩演示、模拟测试、访问软件公司用户和综合考虑预选软件相结合的办法来最终确定软件。在这一过程中，对软件综合评价有以下几点需要考虑：(1)适用的企业规模。(2)软件功能和实施的难易程度及企业原有资源能得到有效的利用。(3)报表的齐全性。(4)软件实施顾问人员及与用户员工的素质水平。(5)版本选择及价格运行的环境平台。(6)证明书和软件的文档。(7)软件商的信誉与稳定性。（8）软件系统的规模和可扩展性与企业的现状和未来的增长及发展战略是否会产生矛盾。 （9）一次性投入过于庞大，企业难以承受。四，法-在管理方法分析引入其他的管理方法分析评估风险，在引入期，实施过程中发现问题，减少引入ERP 管理软件的失败的风险对策。相关方法如下：1，PDCA 法，十分常用，常见的一种科学分析法，计划（Plan）执行（Do）检查(Check)，处理(Action)，可对实施过程中每一个环节进行风险管理.2，决策树法，是一种定量的概率分析法，主要在对不确因素上因素大致估计情况下，研究和计算各种经济效益指标的期望值及风险程度的分析方法。3， ABCD等级