企业并购风险形成机制与控制
企业并购风险形成机制与控制企业并购风险形成机制与控制企业并购风险形成机制与控制摘要本文在分析企业并购风险形成机制的基础上，针对如何进行有效的风险控制加以论述。关键词并购；风险；控制可以毫不夸张地说，并购是人类智慧与狡诈无所不用其极的一个地方，动不动就是几亿、几十亿的交易，无疑是一场豪华的资本盛宴。在这场盛宴上，所有的觥筹交错，可能都另有阴谋；所有的温情脉脉，也可能暗藏机锋，所有这一切都在提示八个字：“认识风险，控制风险” 。一、企业并购风险的界定并购风险广义上是指由于企业并购后未来收益的不确定性，造成的未来实际收益与预期收益之间的偏差。但现实中主要研究是狭义的并购风险，是指企业在实施并购行为时遭受损失的可能性。这种损失可大可小，既可能是企业收益的下降，也可能是企业的负收益，甚至导致企业破产崩溃。界定企业并购的风险，目的是为了识别风险，了解风险发生的可能性、风险的性质，是分析风险形成机制的前提。企业并购风险的形成机制是企业并购中存在的各种不确定因素。从企业方面看，这些不确定因素既可能是显性的，也可能是隐性的：既可能存在于企业实施并购活动前，也可能存在于企业实施并购活动过程中，还可能存在于企业并购完成后的经营管理整合过程中。分析企业并购风险的形成机制，目的是为了了解风险来自哪些方面和环节、风险的分布状况、风险造成影响的大小，明确了下一步的风险防范和控制的目标和范围。不少学者根据风险形成的过程将风险分为事前风险、事中风险和事后风险，笔者借鉴这种分法，根据并购活动的进展过程，将企业并购风险的形成机制分为并购实施前的决策风险、并购实施过程中的操作风险和并购后的整合风险。(一）企业并购实施前的决策风险目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。在我国企业并购实践中，经常会出现一些企业忽略这一环节的隐性的风险而给自身的正常发展带来麻烦和困境的情况。概括而言，企业并购实施前的风险主要有：1.并购动机不明确而产生的风险。一些企业并购动机的产生，不是从企业发展的总目标出发，通过对企业所面临的外部环境和内部条件进行研究，在分析企业的优势和劣势的基 ftli 上，根据企业的发展战略需要而形成的，而是受舆论宣传的影响，只是在概略地意识到并购可能带来的利益，或是因为看到竞争对手或其他企业实施了并购，就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。这种不是从企业实际情况出发而产生的盲目并购冲动，从一开始就潜伏着导致企业并购失败的风险。2. 盲目自信、夸大自我并购能力而产生的风险。有的企业善于并购，有的企业不善于并购，并购本身也是一种能力。既然是一种能力，很少企业是生而知之的。从我国一些实例看，一些企业看到了竞争中劣势企业的软弱地位，产生了低价买进大量资产的动机，但却没有充分估计到自身改造这种劣势企业的能力不足，如资金能力、技术能力、管理能力等，从而做出错误的并购选择，陷入了低成本扩张的陷阱。(二）企业并购实施过程中的操作风险企业实施并购的主要目标是为了协同效应，具体包括：管理协同、经营协同和财务协同。然而从实际情况来看，协同效应不佳。笔者认为，造成这种情况的主要原因是并购企业没有对企业实施并购过程中的风险加以识别和控制。这些风险主要包括：1. 信息不对称风险。所谓信息不对称风险，指的是企业在并购的过程中对收购方的了解与目标公司的股东和管理层相比可能存在严重的不对等问题给并购带来的不确定因素。由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企业作为一个多种生产要素、多种关系交织构成的综合系统，极具复杂性，并购方很难在相对短的时间内全面了解、逐一辨别真伪。一些并购活动因为事先对被并购对象的盈利状况、资产质量（例如有形资产的可用性、无形资产的真实性、债权的有效性） 、或有事项等可能缺乏深入了解，没有发现隐瞒着的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况，而在实施后落入陷阱，难以自拔。2. 资金财务风险。每一项并购活动背后几乎均有巨额的资金支持，企业很难完全利用自有资金来完成并购过程。企业并购后能否及时形成足够的现金流入，以偿还借入资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工作，对资金的需求是至关重要的。具体来说，财务风险主要来自几个方面：筹资方式的不确定性、多样性，筹资成本的高增长性，外汇汇率的多变性等。因此，融资所带来的风险不容忽视。(三）企业并购后整合过程中的“不协同”风险企业并购的一大动因是股东财富最大化。为了实现这一目标，并购后的企业必须要实现经营、管理等诸多方面的协同。然而在企业并购后的整合过程中，未必一定能达到这一初衷，导致并购未必取得真正的成功，存在巨大的风险：1. 管理风险。并购之后管理人员、管理队伍能否得到合理配备，能否找到并采用得当的管理方法，管理手段能否具有一致性、协调性，管理水平能否因企业发展而提出更高的要求，这些都存在不确定性，都会造成管理风险。2. 规模经济风险。并购方在完成并购后，不能采取有效的办法使人力、物力、财力达到互补，不能使各项资源真正有机结合，不能实现规模经济和经验的共享补充，而是低水平的重复建设。这种风险因素的存在必将导致并购的失败。3. 企业文化风险。企业文化是在空间相对独立、时间相对漫长的环境下形成的特定群体的一切生产活动、思维活动的本质特征的总和。并购双方能否达成企业文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风受到很多因素的影响，同样会带来风险。企业文化是否相近，能否融合，对并购成败的影响是极其深远的，特别是在跨国、跨地区的并购案中。4. 经营风险。为了实现经济上的互补性，达到规模经营，谋求经营协同效应，并购后的企业还必须改善经营方式，甚至生产结构，加大产品研发力度，严格控制产品质量，调整资源配置，否则就会出现经营风险。三、企业并购风险的控制管理并购的各个环节、各个阶段都是相互关联的，针对企业并购风险产生的机制和具体环节，企业可以采取以下具有针对性的措施有效加以控制：1. 从增强企业核心竞争力这一战略目标为出发点，选择是否并购和目标企业。企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和持续发展能力，这就要求企业注重战略并购。一个企业要进行扩张，首先需要制订战略规划，有了战略规划就有了选择并购对象的标准。符合战略布局，有利于企业长远发展的，即便其价格不菲，也值得收购；不符合战略布局，只有短利可图的，即便其价格低廉，也不可轻易涉足，特别在跨行业混合并购中，更要对新行业从战略的髙度审慎地进行宏观、微观考察，对目标企业的竞争优势、弱点和增长潜力进行客观评估和判断。2. 全面搜索和分析目标企业信息。在选择目标企业的时候，企业要大量搜集信息，包括目标企业的产业环境信息（产业发展阶段、产业结构等） 、财务状况信息（资本结构、盈利能力） 、高层领导信息（能力品质） 、生产经营、管理水平、组织结构、企亚文化、市场链、价值链等，以改善并购方所面临的信息不对称。3. 对并购活动中可能出现的资金财务风险，企业可以采取以下措施加以控制：(1) 严格制订并购资金需求量及支出预算。企业应在实施并购前对并购各环节的资金需求量进行认真核算，并据此做好资金预算。以预算为依据，企业应根据并购资金的支出时间，制订出并购资金支出程序和支出数量，并据此做出并购资金支出预算。这样可以保证企业进行并购活动所需资金的有效供给。(2) 主动与债权人达成偿还债务协议。为了防止陷入不能按时支付债务资金的困境，企业对已经资不抵债的企业实施并购时必须考虑被并购企业债权人的利益，与债权人取得一致的意见时方可并购。(3) 采用减少资金支出的灵活的并购方法。4. 对于并购后的整合风险的控制，企业除明确整合的内容和对象外，还要注意时间进度的控制和方法的选择：(1) 生产经营整合风险的控制。企业并购后，其核心生产能力必须跟上企业规模日益扩大的需要，根据企业既定的经营目标调整经营战略和产品结构体系，建立统一的生产线，使生产协调一致，取得规模效益，稳定上下游企业，保证价值链的连续性。(2) 管理制度整合风险的控制。随并购工作的完成、企业规模的扩大，并购企业既要客观地对目标企业原有制度进行评价，还必须尽快建立起新的资源管理系统。(3) 人员整合风险的控制。通过正式或非正式的形式对员工做思想工作，做好沟通工作；采取优胜劣汰的用人机制，建立人事数据库，重新评估员工，建立健全的人才梯队；推出适当的激励机制等。(4) 企业文化整合风险的控制。为使目标企业能正常发展，可以使被并购方保持文化上的自主，并购方不便直接强加干预，但要保持“宏观”上的调控,总之，并购企业要本着战略为根、严控为基、细节至上的原则，从企业的核心竞争力、执行力的角度来理解并购，在认真分析并购风险的基础上对其加以控制。主要参考文献1 邓荣霖.读壳资源一中国上市公司并购理论与案例J.管理世界，2001, (5).2 谢亚涛.企业并购的绩效分析J.会计研究，2003，(12).3张志宏.企业并购中财务陷阱及防范J.财会月刊，2005，(5).1 张应杰.企业并购中财务风险分析与控制J.财会月刊，2005, (6).
