从“宝洁-沃尔玛模式”看渠道创新合作策略

从从“宝洁沃尔玛模式宝洁沃尔玛模式”看渠道创新合作策略看渠道创新合作策略加入日期:2005-10-28 17:04:33 一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游分销商、终端用户组成的一个双向的链条， 按照常理来说，组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体，但在当前中国不成熟、不 规范的商业文化环境下，代表上游产业资本利益的制造商和代表下游商业资本利益的分销 商好像命中注定就是一对冤家对手，彼此之间往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻 脸为敌。尤其是在目前新兴超级连锁规模不断扩张，商业资本实力不断增强的时代，制造 商和零售巨头的磕磕碰碰更是司空见惯、比比皆是。远的不说，近的就如最近闹得沸沸扬 扬的“国美拒售格力”事件，就深刻凸显出厂商之间脆弱的合作外表下难以弥合的矛盾和 冲突。类似这种厂商“大腕扳手”的现象，在前几年是绝不可能出现的，但渠道模式的改 变成就了国美等超级连锁巨头，也使得制造商们更加深入地反思未来渠道合作的创新策略。一、一、 渠道合作的典范：渠道合作的典范：“宝洁沃尔玛协同商务模式宝洁沃尔玛协同商务模式”制造商和零售巨头是否永远只能成为硬币的正反面，永远都不可能有真正的利益交汇 点？答案是否定的。世界 500 强企业宝洁和沃尔玛的“协同商务模式”证明：只要厂商双 方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的“控制欲”和“占有欲” ，全面实施供应链全过程 的商务协同运作，就能够真正满足双方的各自利益，并把整个产业的蛋糕做大，实现“双 赢” 。宝洁，全球最大的日用品制造企业，沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的 合作并非一帆风顺。曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长 时间的“冷战” 。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不 甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，并把最差的货架留给它。 1987 年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝 洁的 CEO 戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿终于坐到了一起。那个时刻，被认为是协同商务流程 革命的开始。“宝洁沃尔玛协同商务模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔 玛安装了一套“持续补货系统” ，该系统使得宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店 的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产和补货计划。此项措施很快在客户服务水 平的提升和双方库存的下降方面取得了“戏剧性”的效果，并迅速地恢复了双方的信任关 系。在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了 CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程。这是一个有 9 个步骤的流程， 他从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动 的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水 平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了 48%，存货接近于“零” 。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了 50%以上。基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关 系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、 深入而有效的合作，宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切 与沃尔玛等合作伙伴的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。 “宝洁沃尔玛协同商务模式”的形成和实施，最终给双方带来了巨大的收益，并极 大地提升了双方的市场竞争能力，巩固和增强了双方的战略联盟关系。二、二、 “宝洁沃尔玛模式宝洁沃尔玛模式”带给我们的启示带给我们的启示“宝洁沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说，它已 经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。 “宝洁沃尔玛 模式”对于解答目前国内制造商和连锁巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合 作策略都具有十分重要的指导意义。具体来说，主要有以下几点：1、渠道合作必须从对资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。现今的中国流通领域，制造商和连锁零售巨头在合作中存在的对抗和无数次失败的贸 易关系，从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于 对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对渠道资源如产品资源、营销资源和人力资源的 抢夺和攫取。国美们以压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂 家资源，并将成本转嫁给上游制造商，而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有 的效率不高的自有渠道，以最大限度的维持已经被削弱的对产品价格和货物走向的控制 （如 TCL 和海尔的自建网络） ，以期对国美们进行战略制衡。这样你来我往，双方的成本 自然高企不下，新兴超级连锁与制造商自有渠道的矛盾也不可避免，最终导致制造商和超 级连锁的赢利能力和成长性均受到严重制约，可谓是一个两败俱伤的结局。“宝洁沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和新兴超级连锁必须摒弃 “冷战思维” ，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链 的再造和价值的增值上来。也就是说，制造商和新兴超级连锁都应该把对产品价格和营销 资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接，以及通过整体供应链的高效运作以 不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。任何企图垄断市场和利益独占的想法在 这个多元化的社会中都是行不通的，真正的“多赢”思维是建立在共同做大蛋糕，而不是 分割一个蛋糕之上。2、提升厂商双方现代供应链管理和信息技术水平是进行渠道创新合作的基本前提。笔者曾在多篇文章中提到，现代流通领域正经历着前所未有的第三次变革，高新技术 的发展及其在零售企业中的应用，不仅催生了新型业态的产生，同时也彻底改变了现代零 售业的性质和结构，现代零售业正在由资本密集型产业向资本技术密集型产业转化。现代零售业中发生的这种技术革命有两个重要的标志：高度发达的供应链管理和技 术；高度发达的计算机信息系统技术。1987 年，宝洁自行开发并给沃尔玛安装的“持续 补货系统”就是 ECR（Efficient Consumer Response 效率型消费者对应）系统的雏形。而 众所周知，ECR 正是现代供应链管理技术产生的标志。当然，世界 500 强之首的沃尔玛也 不含糊，它拥有全美最大的私人卫星通讯系统和民营数据库，能够通过卫星将遍布全球的 几千家分店的进销存信息传送到宝洁公司的个人电脑上。此外，沃尔玛还投入超过数十亿 美元建成了全球 62 个配送中心。正是由于两家公司在现代供应链管理和信息技术方面的不 断研究和应用，以及在诸如 EDI（电子数据交换） 、POS（销售时点信息系统） 、JIT（实时 生产）和 ERP 技术等方面的广泛应用和普及，才使得它们在实施“协同商务模式”时能够 游刃有余、顺畅自如。反观国内流通企业，不论是新兴超级连锁，还是各类行业领袖，在供应链管理和信息 技术水平上与国外知名企业差的不止是一个数量级，在对新技术的认识理解和资源投入上 也都极为不足，这也是目前制约制造商和零售企业实施“协同商务”运作的一个非常关键 的因素。但是，尽管如此，国内流通企业在“协同商务”运作方面进行尝试的机会并没有 完全丧失。由于国内市场的不平衡和不规范，即使在 2005 年国内商业市场完全开放的情况 下，国外连锁巨头在中国实施“协同商务运作”的软、硬环境仍不完全具备，国内企业仍 有足够的时间完善自己的供应链管理和信息技术水平，并凭借自身对中国市场的深刻理解 和本土化优势与国外企业展开策略性地竞争，赢得应有的市场地位。现在的唯一问题是， 谁能够在这场与时间的赛跑中最先到达终点，谁就是最后的胜利者。3、人才是渠道创新合作的关键性因素。、人才是渠道创新合作的关键性因素。以上两点讲的是观念和技术手段，这些都是实施“协同商务模式”等渠道创新合作的 重要因素，但还不是关键性因素。实施“协同商务模式”的关键性因素是人，没有理解 “协同商务模式”理念并能够熟练运用现代管理技术的人， “协同商务模式”就是一句空话。 宝洁和沃尔玛之所以能够在实施“协同商务模式”方面取得成功，与两家企业拥有大批精 通此类运作的高级技术人才密切相关。反观国内企业，真正理解“协同商务模式”等渠道 创新合作理念的人很少，真正在这方面进行研究和应用的人更是凤毛麟角。中国在管理技 术方面已经落后了西方企业几十年，如果在“协同商务模式”这样新兴的商业理念方面继 续无所作为，我们将会再落后几十年。美国战略大师迈克尔·波特曾经说过：“真正的国际化大公司是讲究战略的，没有战 略的引导，企业的发展终究会迷失方向。 ”对于在利润日趋稀薄的市场苦苦挣扎，每日为了 蝇头小利争个头破血流的国内制造商和零售商来说，是应该喘口气，好好研究一下战略了。 如果你觉得“协同商务模式”是一个不错的战略选择，那么，为什么不赶快采取行动呢？