管理咨询课程项目竞标

任何一门学科，最核心的知识是它的方法与工具。管理咨询更不例外。 这些方法与工具都是相关领域的学者经过自己的悉心模素、总结并提炼形成的，又经过实践的不断使用、检验与修正。它们是特定理论对实践的直接映射，更是实践于研究者的思维镜像的“透镜”。 活学活用管理咨询的核心方法与工具，是管理咨询实践走向成功的基本起点。 项目竞标 管理咨询公司存在的根本价值就在于它能够帮客户把关，提升客户的认识，能为企业分担风险，更好地保证企业的成功。 在明确了管理咨询可以为企业带来的收益和价值后，如果真正要确保管理咨询项目的效果，还需要解决以下三个方面的问题1:如何确定管理咨询的项目目标和范围，如何选择适当 的时机开展管理咨询项目，如何聘请合适的管理咨询顾问。 (1)如何确定管理咨询的项目目标和范围。企业在开展管理咨询项目的时候，最大的风 险就是将咨询项目的目标定得太高，把项目范围也定义得太广。企业往往希望通过咨询项目，让顾问全面地了解一些企业的经营和管理，看看哪些方面有问题，能否提出什么有价值的想法和建议。这种想法的出发点是好的，但是这会使得项目开展和实施漫无边际，不着重点，最后不论是企业和顾问都对项目的结果抱着一种尽快结束的态度。 因此，当企业要确定开展管理咨询项目的时候，首先，一定要把管理咨询项目范围和目标定义得非常清楚。比如，项目的目标就是要解决企业的战略选择问题，或者就是要解决关键业务流程的优化问题，或者建立企业的绩效管理体系。其次，不能让咨询项目开展的周期太短或太长。一般一个咨询项目合适的周期在36个月。如果项目太短，少于一个月，顾问不会很充分的了解企业，而提出的管理建议也可能脱离企业的实际。如果项目太长了，则会容易造成 大家的疲劳心态，对项目的关注程度也会降低，不利于项目成果的落实和推进。 (2)如何选择适当的时机开展管理咨询项目。管理咨询项目是一个复杂程度非常高的项目，特别是咨询方案的分析和讨论需要高层管理人员的大量参与，而在方案的推动过程中，也同样需要高层管理人员的支持。因此确保企业的高层管理人员，特别是最高管理者参与时间对于一个管理咨询的成功是至关重要的。 但是人们往往会看到企业由于内部或外部的原因，在同一个时间开展了很多大的事情，比如说企业上市、大型信息系统的实施、重大的组织结构调整等。这些对于开展管理咨询项目都或多或少的产生影响。因为企业在同一个时间内不能有太多的管理重心，因此在启动管理咨询项目之前，高层管理人员必须明确当前企业的管理重心放在哪里，是否能确保参与项目的时间。 (3)如何聘请合适的管理咨询顾问。当企业决定开展管理咨询项目之后，往往会面临另外一个执择：如何选择合适的咨询顾问来开展咨询。实际上不同的管理咨询项目，选择的依据也不相同。如果企业是希望解决发展战略方面的问题，那么企业就需要着重来分析咨询公司对行业的理解和对行业内企业的咨询案例。而如果项目的重点是解决企业运作体系方面的顾问，只要看顾问是否有类似的项目经验就可以了。此外，企业选择顾问还要综合考虑企业内部的文化和发展阶段，尽量使得企业有一个长期稳定的管理咨询公司和顾问团队。这样可以使得双方的交易成本都降到最低，也便于顾问全面的了解和分析企业，而这样也可以确保顾问的咨询成果更易于推动和落实。 咨询公司最大的价值在于其行业经验、中立性、解决问题的方法和其团队可以集中时间攻破某一个管理问题。但管理顾问绝对不是万能的，也不可能在一开始就拥有问题的答案。作为企业，根本的问题不是笼统地想管理咨询是否有用，而是弄清楚自己存在什么样的问题，什么样的咨询公司能帮助解决这些问题。一个企业最好是能够自己解决所有的问题，如果不能，寻找一个适合自己的咨询公司也可能是解决问题的一个方法。 项目竞标包括问题协商、项目规划、项目建议书与演示四个阶段，如表6.1所示，每个阶 段各有其独特的内容与技能要求。 表6.1 项目竞标的四个阶段及其技能要求 阶段必要的技能(1)对问题的陈述及其范围达成协议积极倾听提问有效理解业务模糊情形的概念化能够同客户和谐相处职业销售澄清解决问题的技能创造性思维谈判（某些情形下）(2)项目规划形成概念清晰结构理解咨询公司的资源与能力项目管理(3)准备项目建议书确定范围估计时间和成本项目建议书撰写合同法(4)演示说明项目建议书演示技能问题协商 世界顶级咨询师、英国管理咨询协会主席卡尔弗特·马克汉姆卡<Calvert Markhom 为，组织产生管理咨询需求需要同时满足以下条件：认识到存在管理问题：对该问题给予足够的重视：相信该问题能够解决：认为购买咨询公司的服务可以帮助解决该问题。 确定咨询服务的过程，是一个动态的交互过程，即管理咨询公司与咨询客户互相交流企业 的现状、发展遇到的问题等，来共同探讨客户企业的咨询需求所在。这个过程，也是咨询形率的需求与提供双方相互考察和拟合的过程。 项目竞标阶段，咨询公司与客户有其各自的目的：咨询公司想让客户相信自己能够给客户带来最大价值，树立自己的形象和信誉：而客户则希望挑选出一个真正能为本企业做好诊断的咨询公司，从而通过实施改善方案获取经济利益，如表6.2所示。 表6.2项目竞标阶段的目的 咨询公司的角度客户的角度从咨询项目中获取经济利益从咨询介入所产生的结果中获取经济利益理解客户所面临的真正问题寻找同自己的理解一致的咨询公司的观点确保咨询公司有能力提供优秀的咨询项目了解咨询公司的能力说服客户相信自己就是客户的选择使自己相信相应的咨询公司就是最佳候选，能够提供所期望的价值签订有关付费的法律合同签订一个使咨询能够产生期望效果的法律合同即便投标不成功也要建立公司的信誉在项目初次协商前，咨询公司应该尽可能搜集有关客户组织及相关行业的信息、并把所集的信息同客户的意见紧密地联系起来。在协商中咨询公司要提供有关自己能力的细节信息并应尽可能获取相关信息。 项目协商中咨询公司应获取的相关信息 接受项目建议书的决策权在谁的手中？ 谁能够对这种决策产生影响？ 客户做出抉择的过程是什么？ 项目建议书应该在什么时间之前提交？ 其他被邀请参加项目投标的公司有多少？ 竞争对于是哪些公司？ 客户的组织结构和框架？ 客户所界定的问题是什么？ 这个问题为什么重要？ 为什么要雇请咨询师？ 客户是不是已经采取了一些行动来解决相应的问题？ 项目的规模（相应问题领域中的管理者和雇员数量、相应活动的地点、活动地点的数量等）有多大？ 是不是存在某些报告或文件可以进一步提供相应问题的信息？ 客户期望的项目进程时间表是什么？ 客户所能够提供的资源？ 客户会不会同意咨询公司获得所有信息以及接触所有层次上的管理者和雇员？ 是不是存在客户将施加而且还需要进行清晰界定的限制条件？ 客户同咨询公司进行合作能够获得什么经验？ 对咨询项目的大致价格范围是不是有共同的观点？ 项目协商的关键是对问题的协议。 问题基础 任何企业的经营管理过程中，都会出现大大小小的问题，这就使管理咨询的出现成为可能。并且，随着企业外部环境和内部条件的变化的速度加快，企业对管理咨询的市场需求越来越大。 有机企业 企业是个有机体，不存在没有管理问题的企业。 (1)人性企业。企业是由企业与被企业联系起来的人所组成的以相互服务为本质目标的营利性生产单位，是人的一种企业存在形式。企业实质上也是一种被扩大了概念内涵的“人”。 企业就像我们人的身体一样，每个部门就像器官，都扮演着其应有的角色，发挥着相应的功能。 只有企业的各个部门各司其职，各尽本分地良性循环，企业才能正常运作，发挥其应有的强大功能。表6.3是人体器官与企业部门功能的对照表。 表6.3人体器官与企业各部门功能的对照表 器官部门/功能器官部门/功能器官部门/功能大脑经营理念、激励口腔进料胃生产眼睛研发耳朵采购神经系统传递信息肺部产品管理血管财务能量骨骼企业架构四肢营销、物流、经销商、分支机构心脏人事（资）排泄系统呆人、呆料、呆账肾脏经营竞争力蓄电池肝脏福利制度生殖系统企业延伸的拓展能力细胞企业的精神（活化作用）(2)复杂环境。一个企业的生存发展的环境比个体更复杂，企业自身的功能也在不断扩充和改变，因此，企业经营管理中出现问题是很正常的事情。就像人会生病一样，企业也会受到各种先天与后天不良因素的影响，从而患上各种各样的企业疾病。这时，企业就不能发挥其应有的功能。 (3)总会生病。美国管理学家卡佩尔在他所著的企业成长的哲学中提出一个重要的观点：企业同一切有生命的机体一样，也有生、老、病、死。也就是说，企业在运营活动中面临内外环境的变化，会存在许多深层次的危机，如果不进行健康诊断，加以治疗预防，将陷入危险的境地。 认识能力 一般的管理问题企业可以通过自己的努力和自我调整来解决。但有一些特殊的问题，需要企业进行外来诊断。比如：(1)当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的。（2)时间问题。一些企业为了集中在一段时间内系统地解决某一个问题（如企业的战略定位）需要聘请外脑。（3)人员问题。一些企业虽然有能力自已解决某一个问题，却没有足够的人手。因此，企业的管理者一旦发现问题，就应当立刻采取措施，通过聘请外脑进行调查研究，为企业进行经营管理上的诊断，针对问题的症结，提出相应的治理方法以及具体的改善建议，并在此基础上对改善建议的落实给予指导和辅助实施，从而确保企业持续、快速、健 康地发展。 有时，企业出于策略考虑，也需要与咨询公司合作。比如，一些企业希望通过和咨询公司合作了解世界范围内行业发展的趋势和学习到最新的管理及分析方法；有些企业虽然自己知道解决某一个问题的方法（例如裁员）却为了平衡各方面关系而让一个中立的第三方出面提出：作为中国企业的发明一些企业通过和知名咨询公司的合作炒作自己的企业。 咨询依托 企业之所以未雨绸缪地让外部管理专家来为其勘划生计，主要原因是，企业知道：专家们了解当今企业界的总体发展状况，可以给企业一个衡量，使之了解自己在本国乃至全球的总体 水平、所处阶段、未来趋势以及可能出现的问题，跳出自己的思维定式，从宏观角度审视自己。 不仅如此，外部管理专家谙熟现代企业制度，有着丰富的企业发展经验与教训的积累，具有发现企业问题的深刻洞察力，可以给企业一些建议，使之尽快步入正常发展轨道。与此同时， 来自外部管理专家的诊断与评价无疑是十分有益的清醒剂。 为此，“管理咨询”在发达国家首创直至成为一个流行的行业。 问题筛选 下面，我们从企业生命周期的角度，分析企业在生命周期的各个阶段的特点、问题、管理要点以及管理咨询的要点。 立体视角 在企业是个有机体的基础上，要先了解企业的三大轴，即层次轴、功能轴和时间轴（见图6.1) 图6.1企业的三大轴 (1)层次轴。图6.1中的中轴是层次轴。企业内部根据其经营的需要分为高、中、低三个层次。企业的三个层次必须界定清楚，不能高层当中层用，也不能中层当基层用。各个层次的责权应该分明。 图6.2是企业成功运营的框架图。要想成功运营一个企业，需要将如图所示的三大方面协调好。这三大方面分别是：图中房子的“上层结构”：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台：房子的“五大支柱”：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理；房子的“底层基础”：个人效能。 图6.2企业成功运营的架构 上层结构。