管理咨询经典工具与模型SWOT分析

SWOT分析战略规划和竞争情报的经典分析工具 11.1基本概念 11.1.1产生与发展 SWOT分析法即强弱机威综合分析法，也称态势分析法，又称道斯矩阵。 1965,伦德（Leamed)就提出过SWOT分析中涉及的内部优势和劣势、外部机会和威胁等变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。 肯尼思·安德鲁斯（Kenneth R.Andrews,1916-2005年）在发表于1971年的经典著作公司战略概念中首次提出一个战略分析的框架，在书中把战略定义为公司可以做的(Might do)与公司能做的（Can do)之间的匹配。所谓“可以做”，即环境提供的机会与威胁；所谓“能做”，即为公司自身的强项与弱项。这就是著名的SWOT分析。 美国旧金山大学国际管理和行为科学教授海因茨·韦里克（Heinz Weihrich)在20世纪80年代初发展了SWOT分析提出TOWS分析法。 SWOT 4个英文字母分别代表优势（Strength)、劣势（Weakness)、机会（Opportunity)和威胁（Threat)。优势和劣势是内在要素，机会和威胁则是外在要素。 SWOT分析实际上就是将企业内外部条件进行综合和概括，调查列举出密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。运用这种方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确地研究，有助于管理者和决策者制订较正确的发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。 从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW,主要用来分析内部条件；第二部分为OT,主要用来分析外部条件。 11.1.2优势与劣势分析（SW) 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，它们是公司发展中自身存在的积极和消极因素，属于主动因素。 由企业竞争的角度来看，所谓的优势与劣势，即企业与其竞争者或潜在竞争者（以某一技术、产品或服务）的比较结果，企业本身的优势就是竞争对手的劣势，而竞争对手的优势就是企业的劣势，因此优劣势互为表里。 优势是组织机构的内部因素，是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的，能提高公司竞争力的东西。 竞争优势可以是以下几个方面： 技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能。 有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息。 无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验。 组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。 竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的反应灵敏，市场份额的领导地位。 出势也是组织机构的内部因素，指某种公司缺少或做得不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部劣势的因素有： 缺乏具有竞争意义的技能技术； 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产； 关键领域里的竞争能力正在丧失。 竞争优势指一个企业在市场竞争中超越其竞争对手的能力。当几个企业处于同一市场，并且它们都有能力向同一顾客群提供相同或相近的产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率成赢利潜力时，就可以认为这个企业比另外一个企业更具有市场竞争优势。 竞争优势可以指一个企业或其产品有别于甚至高于其竞争对手的任何优越的因素。这些因素主要包括生产规模、产品设计、质量、适用性、可靠性、企业形象以及服务质量等。其中特别要明确企业究竟在哪一个方面具有绝对优势，只有这样，企业才可以扬长避短、避实击虚。 影响企业竞争优势的持续时间，主要包括三个基本因素： (1)这种优势的建立需要多长时间？ (2)竞争对手做出相应的优势需要多长时间？ (3)企业能够获得的优势有多大？ 企业只有理清了这3个问题，才能明确自己在建立和维持这种优势中所处的地位。 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在作优劣势分析时，必须在整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手作详细对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 11.1.3机会与威胁分析（OT) 在SWOT分析法中，机会和威胁指的是外部要素，它们是外部环境对公司的发展有直接影响的有利和不利因素，属于客观因素，一方的机会就是另一方的威胁。机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 机会是组织机构的外部因素，市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： 客户群的扩大趋势或产品细分市场； 技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务； 前向或后向整合； 市场进入壁垒降低； 获得购并竞争对手的能力； 市场需求增长强劲，可快速扩张； 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。 威胁也是组织机构的外部因素，在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，作出评价并采取相应的战略行动来抵消或减少它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： 出现将进入市场的强大的新竞争对手； 替代品抢占公司销售额； 主要产品市场增长率下降； 汇率和外贸政策的不利变动； 人口特征，社会消费方式的不利变动； 客户或供应商的谈判能力提高； 市场需求减少； 容易受到经济萧条和业务周期的冲击。 在由环境的变化所产生的机会与威胁面前，首先必须把握企业所面临的社会、政治、经济方面的一般环境。面对社会的变化，很重要的是提高能融入社会环境的亲和力，把握商品的选择标准方面的社会价值变化以及高龄化社会到来等的人口动态构成的重要因素。企业的经营是动态的，永远处于不断的矛盾之中，企业所处的环境随时都在变化，这些变化对于一个企业来说可能是机遇，也可能是威胁。一般来讲，一个成熟企业面临的市场发展机会少，环境威胁较少，发展潜力小。困难企业面临较大的环境威胁，营销机会也少。理想的企业具有较多的发展机会，环境威胁少，然而，这样的企业在现实中是很少存在的。冒险企业的机会与挑战并存，成功与风险同在，这样的企业应尽量抓着机会，积极寻找避免威胁的对策。 SWOT分析量表，如表11-1所示。 表11-1 SWOT分析量表 优势（S)劣势（W)生产（本身强）销售（本身强）人力（本身强）研发+技术（本身强）财务+投资+税收（本身强）法律（本身强）商业模式（本身强）政府公关（本身强）生产（竞争对手强）销售（竞争对手强）人力（竞争对手强）研发+技术（竞争对手强）财务+投资+税收（竞争对手强）法律（竞争对手强）商业模式（竞争对手强）政府公关（竞争对手强）机会（T)威胁（O)社会（有利）科技（有利）经济（有利）环境（有利）法律（有利）道德（有利）上游供货商（有利）下游买家（有利）社会（不利）科技（不利）经济（不利）环境（不利）法律（不利）道德（不利）上游供货商（不利）下游买家（不利）11.2 工具分析 11.2.1分析步骤 SWOT分析程序常与企业策略规划程序相结合，其步骤如下。 1.进行企业环境描述 2.确认影响企业的所有外部因素 3.预测与评估未来外部因素之变化 确认企业外部环境的变化，可以从不同的角度对环境进行分析。例如，通常采用的一种简明扼要的方法PEST分析，主要从政治、经济、社会文化和技术等角度分析环境变化对企业产生的一些影响。 哈佛大学的教授迈克尔波特在竞争战略一书中首次提出了一种五力分析法，它是一种结构的环境分析方法。 4.检视企业内部之强势与弱势 5.根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制（如表11-2所示） 表11-2企业的关键能力和关键限制 潜在资源力量潜在资源弱点公司潜在机会外部潜在威胁(1)有力的战略(1)没有明确的战略导向(1)服务独特的客户群体和资格能力(1)强势竞争者的进入(2)有利的金融环境(2)陈旧的设备(2)新的地理区域(2)替代品引起的销售下降(3)有利的品牌形象和美誉度(3)超额负债(3)产品组合的扩张(3)市场增长的减缓(4)被广泛认可的市场领导地位(4)超越竞争对手的高额成本(4)核心技能向产品组合的转化(4)交换率和贸易政策的不利转换(5)专利技术(5)缺少关键技能和资格能力(5垂直整合的战略形式(5)由新规则引起的成本增加(6)成本优势(6)利润的缺失部分(6)分享竞争对手的市场资源(6)商业周期的影响(7)强势广告(7)内在的运作困境(7)竞争对手的支持(7)客户和供应商的杠杆作用加强(8)产品创新技能(8)落后的研发能力(8)战略联盟与并购带来的超额覆盖(8)消费者购买需求的下降(9)优质客户服务(9)过分狭窄的产品组合(9)新技术开发通路(9)人口与环境的变化(10)优秀产品质量(10)优质的客户服务(10)品牌形象拓展的通路(11)战略联盟与并购(11)市场规划能力的缺乏(12)战略联盟与并购6.利用SWOT分析构造研拟可行策略 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵，如表11-3所示。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 可按以下步骤完成这个SWOT分析表： (1)把识别出的所有优势分成两组，分的时候以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关还是与潜在的威胁有关。 (2)用同样的方法把所有劣势分成两组：一组与机会有关，另一组与威胁有关。 (3)建构一个表格每个占1/4。 (4)把公司的优势和劣势、机会和威胁配对分别放在每个格子中。 利用SWOT分析架构，将企业之S、W、O、T4项因素进行配对，即可得到2×2项策略形态： SO策略表示使用强势并利用机会，即为最大与最大策略； WO策略表示克服弱势并利用机会，即为最小与最大策略； ST策略表示使用强势且避免威胁，即为最大与最小策略； WT表示减少弱势并避免威胁，即为最小与最小策略。 7.将结果在SWOT分析图上定位，如图11-1所示 用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按照机会和威胁分别填入表格（如表11-4所示）。 8.进行策略选择，制订行动计划 在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制订出相应的行动计划。制订计划的基本思路是：发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。 11.2.2组合分析 1.投入资源加强优势能力，争取机会（SO:最大与最大策略） 此种策略是最