创业的本质是创新

创业的本质是创新创业的本质是创新如果审视那些“成功的创业者”，比如柳传志、任正非、李彦宏、马云、江南春等，哪一个不是“创新基础上的创业者”呢？创业是当今社会广泛热议的话题。有人说，创业是不拘泥于当前资源约束条件下的机会，追求并进而实现价值创造的过程。我以为，创业是将细分市场的商业机会与特定的创意进行匹配，进而组合相关资源及要素，创立新的事业，以期获得商业利润的过程或活动。每当谈论创业，不少人会自觉不自觉地谈到创新。按照熊彼特的说法，创新即构建一个新的生产函数。其实，创业也是构建一个新的函数；在这个函数里，“建立新组织”这一变量的作用，不可轻视，甚至可能更大。因此，我们认为，创业的本质是创新。甚至在某些时候，一些创新唯有以创业的形式来实施才可能实现。因此，创业便是创新的实现方式之一。在某些时候，如果没有创业，就不可能有后续一轮又一轮的创新。乔布斯有不少创新，但如果没有 Apple 公司的建立，也就不可能有 Apple 公司后续的一系列创新。市场商机不等于创业机会市场商机不等于创业机会谈创业，圈内人都会想起狄蒙斯模型。该模型至少有三个致命缺陷：一是把一般性商机直接理解为创业机会；二是忽视“市场回应”在创业中的至关重要性；三是忽视“机会诱发型创业”与“创意推动型创业”循环的逻辑差异性。客观地看，即便有某种细分市场商机，也只有四类因素同时出现时，这才构成“创业机会”：细分市场出现商机或潜在的商机，而且开发这种商机所对应的市场需求在起步之初只需要“轻资产、小团队”。需要“重资产、大团队”的商机，既不是创业者所能为的，这样的商机多数会引来大企业与创业者争食，最后“败下阵”的只能是新创企业。相应于细分市场中的商机，创业者能够开发出多个“创意”，且通过多次“试错”，能有适当的“创意”与细分市场上的特定商机“相匹配”。创业者能够找到并获得将自己的创意转化为客户所需要的“价值”的“相关资源”。否则，创业就成为“无米之炊”。特别是要能够获得实现价值创造所需的“替代性低的资源”。创业者要能发现并吸引到愿意与自己一起为目标客户创造并传递价值的有整体行动力的团队。否则，创业者无法将美好的创意变为客户乐于接受的价值。理性地看，适当的创业机会是由细分市场商机、创业者的适当创意、可得的必备资源、有整体行动力的团队四个要素共同构成的。如果缺少后面三个要素，任何细分市场上的商机，都不能构成创业者所希望的创业机会。而且，创业者最好在细分市场的“机会窗口”敞开时起步创业，这才有可能增加创业成功的可能性。因为“机会窗口”敞开时，市场才可能给予新创企业以较大的成长空间。“机会诱发型创业机会诱发型创业”与与“创意推动型创业创意推动型创业”创业具有相当的不确定性，但对创业进行适当分类，有利于强化创业者对创业过程的把握。创业者一开始就意识到自己的创业活动属于哪类创业，非常必要。时下有人根据创业的动因，将创业分之为“求生型创业、机会型创业、兴趣型创业”。其实，这一分类并无研究与实践价值。求生型创业是“生存不成而被迫创业，从而得以生存”；机会型创业是“遇到适合自己的细分市场商机而创业，从而得以更好地生存”；兴趣型创业是“以创业为兴趣，视创业为最佳的生存方式”。这种分类最终只不过是说“创业都是生存型的”。还有人根据创业的组织形式，将创业分之为“独立创业、加盟创业、内部创业”。独立创业指自己创办企业，开始自己的盈利性努力；加盟创业是借助他人既有的商业平台而开始自己的盈利性努力；内部创业即公司创业，即借助公司现有平台，以创业的机制为公司开发新的业务。这种分类有助于揭示三类创业的规律差异，但却没有能揭示三类创业方式共有的特点。创业是一项高度动态性的商业活动。从创业过程来把握创业分类，是最有助于提高创业者动态能力的。因此，我们可以基于创业的逻辑起点，将创业分为“机会诱发型创业”和“创意推动型创业”。这两类创业的内涵有着较大的差异。当然，创业的三种分类方法还存在交叉性联系。理性地看，“机会诱发型创业”的基本逻辑是“细分市场出现商机创业者构思并选择可与之匹配的相关创意寻获资源并实施创意开发市场并获得市场回应”。“创意推动型创业”的基本逻辑是“创业者构思相关创意在细分市场发现可与之匹配的商机寻获资源并实施创意开发市场并获得市场回应”。“机会诱发型创业”与“创意推动型创业”的逻辑环节是高度相似的，二者都要经历“商机、创意、实施、市场”四个环节。二者的差异，首先在于前者是“商机创意”，后者是“创意商机”。其次是在“机会诱发型创业”中，“商机”是单一的，是创业的逻辑起点，创业者需要开发多个创意，仅当其中存在能与特定商机相匹配的创意时，创业者的努力才可能继续下去；而在“创意推动型创业”之中，“创意”是单一的，是创业的逻辑起点，创业者需要寻找多个细分市场，仅当存在能与特定的创意相匹配的商机时，创业者的努力才可能持续下去。既然“机会诱发型创业”与“创意推动型创业”，都要经历“商机创意或创意商机、实施市场”四个环节，则创业者就需要致力于“分析细分市场之商机构思能够为目标客户创造价值的创意、以有效的商业模式将创意转化为客户愿意接受的价值开发市场并根据市场回应程度对创业做出调整”。缺少创新的创业难以存续与成长缺少创新的创业难以存续与成长中国早已从改革开放初的“短缺经济”转变为“过剩经济”，创业者所进入的市场都会有一定程度的竞争。而且一个创业团队能够想到的，其他创业者甚至现有企业的经理人也会想到，因此创业者遇到竞争是必然的。在市场竞争中，缺少创新的创业，是难以存续与成长的。如果审视那些“成功的创业者”，比如柳传志、任正非、李彦宏、马云、江南春等，哪一个不是“创新基础上的创业者”呢？谈到创新，不少人仅仅理解为产品和工艺创新。实际上，在创业中，产品、工艺、商业模式、组织架构、激励机制、客户关系管理、企业成长模式等方面的创新，都是十分重要的。创业者根据自己的创业特点，为创业注入创新因素，就有可能产生有别于他人的特点，从而可能在同行中鹤立鸡群，进而赢得某些方面的竞争优势。其中，商业模式创新极为重要，因为它关系到创业者能否有效地将自己的创意转变为客户所需要的价值。所谓创业的商业模式，即将创业者创意转变为目标客户愿意接受的价值的逻辑化的商业方式与方法。不同的商业模式体现着特定商业交易中利益相关者相异的交易关系，既决定着目标客户从创业者手中得到什么，也决定着创业者从特定的创业活动中可以得到什么。故正如管理思想大师德鲁克所言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。尽管德鲁克这一观点有些偏执，但由此足见商业模式对于创业成败的重要性。创业的商业模式通常涉及创业者的创意价值、内部结构、外部关系、营销战略、盈利途径、利润屏障等六个要素。创业者能否通过自己的创意为客户创造并提供有价值的商品和服务，最为根本地决定着创业的成败，而其他五个要素则是支撑并服务于创意价值的支撑性因素。在创业的商业循环中，“市场回应”也至关重要，它关系到创新、创意和创业是否被市场接受。以“机会诱发型创业”为例，新创企业给市场推出自认为“有客户价值和竞争力的产品”之后，通常市场可能给出三种不同的回应：市场回应达到创业者所期望的程度。在这种情况下，创业者只需沿既有路径往前走。市场有一定程度的回应，但没有达到创业者所期望的程度。在这种状况下，创业者可能需要调整创业的商业模式甚至产品。市场全然没有回应。在这种情况下，创业者需要调整自己的产品，甚至需要寻找新的细分市场机会。当然，新创企业借创新而创业，还需要重视“市场利益的自我保护机制”，即重视通过以下途径来保护自己可能形成的市场利益：产品和业务的独特性；技术专利或软件版权的基础性；对核心资源的控制能力；提高新技术的研发门槛；迅速降低制造成本、扩大产销；尽可能地锁定目标客户。有效的核心团队应是一种钻石结构有效的核心团队应是一种钻石结构着名战略学家迈克尔·波特认为，当企业的组织结构呈钻石结构时，这个企业就会有强大的竞争力。就创业而言，创业的核心团队在职能履行上也应是一种“钻石结构”：目标客户掌控者。由此新创企业才能有首批客户，进而使新创企业提供的产品和服务，能够得到市场的持续回应。商业模式掌控者。由此以确保新创企业所构想的商业模式得以有效的实施。价值链和网络掌控者。他们只有协调并有效掌控企业内部价值链和外部价值网络的运行，才有助于新创企业为目标客户有效地创造并传递价值。理念与战略掌控者。他应是新创企业的掌舵者，为新创企业掌握企业运行和成长的理念、方向及战略。创业的领头人也需要注意，只有具备以下特点的人，才适合进入核心团队：四有，即有激情、有恒志、有经验、有社会资本；三敢，即敢于担当责任、敢于创新、敢于打破常规；三善，即善于与人沟通，善于交朋友，善于解决困难；三特，即思想特活跃、思路特独特、处事特灵活。相反，具有以下特点的人不适合进入核心团队：只会说“是”。这种人不会有什么创造性，也不会主动而为；做事缺少灵活。这类人应付不了创业中会遇到的多变的环境；感情用事。他们多数不能理性行事，甚至会使团队内部或与外部的关系陷入尴尬；固执己见。他们只知道自己“是正确的”，而不知道自己也可能“是错误的”；胆小怕事、患得患失。他们随时都可能“逃离”新创企业。http:/www.chinavalue.net/Management/Blog/2012-10-25/937453.aspx