备考2018年中级经济师考试 工商管理专业知识与实务 冲刺串讲班讲义 重点提示 全

1 / 79经济师考试经济师考试工商管理工商管理冲刺串讲冲刺串讲 重点提示班重点提示班- -全全2 / 79第一章 企业战略与经营决策本章基本结构： 企业战略 企业战略分析 企业战略类型与选择 企业经营决策 第一节第一节 企业战略环境分析企业战略环境分析一、企业战略的特征与战略管理的方法一、企业战略的特征与战略管理的方法（一）企业战略的特征与层次战略的定义：企业战略是企业做出的长远性、全局性的谋划或方案。1.企业战略的特征：（1）全局性与复杂性；（2）稳定性与动态性；（3）收益性与风 险性。2.企业战略的层次（掌握）企业总体战略企业总体战略决定和揭示企业的目的和目标企业业务战略竞争 战略或事业部战略重点是改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特 定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化（二）企业战略管理的内涵：安索夫，1976 年提出 战略管理的步骤分析与制定、评价与选择、实施与控制主体管理者“做什么”目标选择主客体客体“如何做”实现目标的路径战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务是实现企 业的使命二、企业战略的制定（熟悉）二、企业战略的制定（熟悉）愿 景愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值。明确界定了企业 在未来社会范围里是什么样子，是企业长期发展需要实现的目标。 回答“我是谁” 愿景包括两部分：（1）核心信仰（核心价值观和核心使命） ； （2）未来前景使 命说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信 念、原则。表明的是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角 色和责任。 回答“企业的业务是什么” 使命的定位：（1）企业生存目的的定位（满足市场某种需求） ； （2）企业经营哲学的定位（企业经营活动本质性的认识） ；（3）企 业形象的定位明确企业 愿景、使 命与战略 目标目 标企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。 一般分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面3 / 79准备战略方案，拟定多个备选方案评价和选择战略方案，选择适合的方案三、企业战略的实施三、企业战略的实施（一）企业战略实施的步骤（熟悉）1.战略变化分析；2.战略方案分解与实施；3.战略实施的考核和激励（二）企业战略实施的模式（掌握）1.指挥型企业高层领导研究确定战略，向企业管理人员宣布企业战略，然后强 制下层管理人员执行2.转化型该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。缺点：过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性 该模式较适合于环境确定性较大的企业3.合作型该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管 理人员的积极性和创造性。 缺点：战略是各方协商的结果，可能会降低战略的经济合理性。 这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业4.文化型该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个 企业人员都支持企业的目标和战略5.增长型企业的战略是从基层单位自下而上地产生 对管理者的要求较高，需要正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的 方案四、企业战略的控制四、企业战略的控制（一）战略控制的原则（熟悉） 确保目标原则 适度控制原则 适时控制原则 适应性原则（二）战略控制流程制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠正措施（控制过程的重点）（三）战略控制方法1.杜邦分析法:（该财务控制系统特别适用于产品多样化的大型企业） （了解）核心指标：净资产收益率2.平衡记分卡4 / 793.利润计划轮盘由哈佛商学院工商管理学教授罗伯特·西蒙斯（RobertSimons）1998 年在利润计划 要诀一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式。利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。 第二节第二节 企业战略分析企业战略分析一、外部环境分析：宏观环境分析和行业环境分析。一、外部环境分析：宏观环境分析和行业环境分析。（一）宏观环境分析：政治环境、社会文化环境、经济环境和科技环境。（二）行业环境分析1.行业生命周期分析 （掌握）阶段特征对策形成期形成期是指某一行业刚出现的阶段，企业 规模小，产品和技术不成熟，此时竞争压 力小研究开发产品和技术是这 个阶段的重要职能，在营 销上则着重广告宣传成长期进入成长期，产品逐渐完善，市场迅速扩 大，企业的销售额和利润迅速增长，竞争 对手数量增多，竞争日趋激烈，不成功的 企业已经开始退出市场营销和生产管理成为 关键性职能成熟期一方面行业的市场已趋于饱和；另一方面 行业内部竞争异常激烈，行业集中度增加产品成本和市场营销有效 性成为企业成败的关键因 素衰退期市场萎缩，行业规模缩小，竞争对手数量 减少。这一阶段的行业就是所谓的“夕阳 行业”2.行业竞争结构分析五力模型 （1）新进入者的 威胁威胁：分割市场和资源 威胁的大小：进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应5 / 79程度（2）行业中现有 企业间的竞争激烈程度取决于市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固 定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出 壁垒等（3）替代品或服 务的威胁主要表现为替代品对企业产品价格的限制（4）购买者的谈 判能力影响：压价、要求提供更好的质量和服务 当一个买主或一批买主具有以下特征时，具有较强的谈判能力： 购买卖方的大部分产品或服务；具有自己生产该产品的潜力； 有许多可供替代的卖主；转向其他卖主的费用极低（5）供应者的谈 判能力影响：提价、降低产品以及服务的质量 当供应者具有以下特征时，将处于有利地位：供应者所属的行 业由少数企业控制，而买主却很多；没有替代品；供应者能够 进行深加工而与买方竞争；买方只购买供应者产品的一小部分3.行业内战略群体分析（了解）二、企业内部环境分析二、企业内部环境分析（一）企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的，能够经得起 时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。1.核心竞争力的体现关系竞争力；资源竞争力；能力竞争力；2.核心竞争力的评价标准占用 性企业对内部战略资源及其产生的收益占用的程度。 （掌控程度）持久 性企业战略资源和核心竞争力作为利润来源的持久程度。 （价值持续存在：无 形资源）转移 性战略性资源与核心竞争力转移的程度复制 性企业的战略资源和核心竞争力被竞争对手轻易模仿和复制的可能性（二）价值链分析法价值链要素（掌握） 。企业价值链由主体活动和辅助活动构成。主体活动分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。主体 活动是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。辅助活动包括企业的采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理。价值链分析。运用价值链分析方法对企业内部能力进行分析一般包括两个方面：一是单项能力分析；二是综合能力分析（价值增值活动之间的联 系） 。（三）波士顿矩阵分析6 / 79三、企业综合分析三、企业综合分析SWOT 分析法是评估企业的优势（Strength）和劣势（Weakness）及外部环境的机会 （Opportunity）和威胁（Threat）的分析方法。 优势劣势机会 （SO）战略：使用优势，利用机会 （WO）战略：利用机会，克服劣势威胁 （ST）战略：使用优势，避免威胁 （WT）战略：使劣势最小化，避免威胁第三节第三节 企业战略类型与选择企业战略类型与选择成长战略：密集型、多元化、一体化、战略 联盟稳定战略：无变化、维持利润、暂停、谨慎 实施企业总体战略企业总体战 略紧缩战略：转向、放弃、清算成本领先战略差异化战略业务战略 （竞争战略、事业部战 略）基本竞争战 略集中战略一、基本竞争战略一、基本竞争战略美国战略学家迈克尔·波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差 异化战略及集中战略。（一）成本领先战略低成本战略实施成本领先战略的核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。1.成本领先战略的适用范围（掌握）7 / 79（1）该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模。（2）有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损。（3）有能力使用先进的生产设备。（4）能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本。2.实施成本领先战略的途径（掌握）（1）规模效应；（2）技术优势；（3）企业资源整合；（4）经营地点选择优势：靠近市场或原材料产地 （5）与价值链的联系；（6）跨业务相互关系。（二）差异化战略差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。1.产品差异化战略的适用范围（掌握）（1）企业要有很强的研究开发能力。（2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有一定的知名度和美誉度。（3）企业要有很强的市场营销能力。2.实施差异化战略的方法（掌握）（1）产品质量的不同。（2）提高产品的可靠性。（3）产品创新。（4）产品特性差别。（5）产品名称或品牌的不同。（6）提供不同的服务。（三）集中战略集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品 线的某一部分或某一地区市场上的战略。 1.集中战略的适用范围（掌握）（1）在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。（2）没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。（3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。2.实施集中战略的方法（掌握）（1）选择产品系列。（2）通过细分市场选择重点客户。（3）通过市场细分选择重点地区。（4）发挥优势集中经营。二、企业成长战略（掌握）二、企业成长战略（掌握）成长战略的含义和构成：发展战略是在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略， 主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟。（一）密集型成长战略企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。8 / 79战略类 型适用条件实施途径市场渗 透 现有产 品面向 现有市 场当企业的产品或服务在当前的市场中还 未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就 具有潜力； 当现有消费者对产品的使用率还可显著 提高时，企业可以通过营销手段进一步提 高产品的市场占有率； 在整个行业的销售额增长时，竞争对手 的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通 过市场份额的增加获得收益； 企业在进行产品营销时，随着营销力度 的增加，其销售呈上升趋势，且二者的相 关度能够保证市场渗透战略的有效性； 企业通过市场渗透战略带来市场份额的 增加，使企业达到销售规模的增长，且这 种规模能够给企业带来显著的市场优势一、增加现有产品的使用人数， 主要通过转化非使用者、发掘 潜在的使用者、吸引竞争对手 的顾客等方式实现； 二、增加现有产品使用者的使 用量，主要通过增加对产品的 使用次数、增加每次的使用量 等方式实现； 三、增加产品的新用途，主要 通过增加产品的主要用途或附 带用途等方式实现； 四、增加现有产品的特性，主 要通过产品换代、产品改良等 方式增加产品的使用价值市场开 发 现有产 品面向 新市场在空间上存在着未开发或未饱和的市场 区域； 企业可以获得新的、可靠的、经济的、 高质量的销售渠道； 企业拥有扩大经营所需的资金、人力和 物质资源； 企业存在过剩生产能力； 企业的主营业务是全球化惠及的行业一、在当地发掘潜在顾客，进 入新的细分市场。 二、在当地开辟新的营销渠道， 包括雇用新类型的中间商和增 加传统类型中间商的数目。 三、开拓区域外部或国外市场 等新产品 开发 新产品 面向现 有市场企业拥有很高的市场信誉度，过去的产 品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品 的使用； 企业参与竞争的行业属于迅速发展的高 新技术行业，在产品方面进行的各种改进 和创新都是有价值的； 企业所处的行业高速增长，必须进行产 品创新以保持竞争优势；反之，如果企业 所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产 品创新要承担较大的风险；产品革新和产品发明等9 / 79企业在产