多层级模拟法人经营机制

多层级模拟法人经营机制多层级模拟法人经营机制一、多层级模拟法人经营机制构建与运行背景一、多层级模拟法人经营机制构建与运行背景 （一）推行经济增加值（一）推行经济增加值（EVAEVA）考核的需要）考核的需要 经济增加值（EVA）真实有效地反映出企业经营业绩、体现着资产增值状况。在集团内部一些成员企业，特别是内部单位，虽已完成利润指标和成本计划，但实际上整体 EVA 却为负，经营业绩“名盈实亏” 、企业资产“名益实损” ，社会财富“名增实减” ，暴露出当时评价激励机制的不适应性。如何引导成员单位真正关注 EVA，更加注重发展质量和效益，需要探索一种将 EVA 一贯到底的新机制。而国务院国资委从 2007 年开始在部分央企中试点 EVA 考核，给作为第一批董事会试点中央企业的新兴际华提供了新契机、新路径。（二）全面提升市场竞争能力的需要（二）全面提升市场竞争能力的需要新兴际华所涉足的冶金铸造、轻工纺织等行业都处于全球化背景下的完全竞争性市场领域，既要与跨国巨头共经纬比伯仲，又要与国内企业竞风流争高下，参与全方位深层次竞争。在 2008 年金融危机中，企业普遍面临生产成本上升、产品价格下滑、市场空间萎缩、资金链条紧张等多重压力，面对剧烈波动的市场变化，一些“大企业病”逐步显露: 由于核算机制与市场应对相对脱节等弊端，加上实行“集团-板块-企业等 3 级法人管控+分厂（车间）-工段-班组-岗位（人头）等 4 层结构管理” ，导致部分企业对外部市场反应迟、传导慢，在“没有硝烟的战场中”缺乏“兵贵神速”的必备特征；由于分配机制与实际业绩不够匹配等弊端，部分企业内部效率不快、活力不强、士气不高，这就需要调整企业内部原有管理模式和经营机制，一方面进一步理顺“责权利”关系，激活管理链条，营造自我管理、自我约束、全面管理、全员提高的民主管理新局面；另一方面进一步统筹“供产销”环节，连锁价值链条，建立一种全体协同、全程联动、全速反应的新格局。（三）多元化企业集团实现一体化经营的需要（三）多元化企业集团实现一体化经营的需要新兴际华作为依靠行政命令重组而成的多元化企业集团，涉足冶金铸造、轻工纺织、机械装备、商贸物流等4大行业、10多门类，100多种产品或服务， 103户成员企业10多个国家地区、国内30省市区，多个行业领域、多个产业环节，而且4大板块既有重工业、又有轻工业，还有服务业，从整体上看，板块之间关联度不大、板块内部同业竞争却很突出，“集而不团”问题未能从根本上解决，集团迫切需要构建一种经营新机制和管理新模式，通过实施业务单元“打碎”、“重组”等，一方面着眼于横向价值一体化，实现企业之间乃至板块之间在资源、产品、资金等关键要素和研发、市场等关键环节的整合协同，发挥区域化分布、专业化管理、集约化经营的优势；另一方面着眼于纵向价值一体化，挖掘整合价值链条各个环节的潜力和合力，提升集团控制力、企业反应力，适应多元一体化运营的需要。 （四）提升集团内部管理水平的需要（四）提升集团内部管理水平的需要 在“市场思维+军工传统”文化特质，“在学习中成长，在创新中发展”核心理念的长期熏陶下，新兴际华各级领导班子整体具有强烈的创新进取精神和发展意识，广大员工普遍具有脚踏实地的工作作风和拼搏创新精神，这引领着企业经营管理模式主动提升、持续提升；而新兴际华多年来持续探索、不断创新，特别是推行的全面预算管理、全程风险管理、全员业绩管理、企业信息化工作等单项管理机制，不断积累、集聚，从量变到质变，厚积薄发、水到渠成，内部条件逐渐成熟，因此，新兴际华提出“开源节流，全员全程挖掘生产、采购、销售、物流、财务等五个利润源泉”，全面推开了多层级模拟法人经营机制。 二、多层级模拟法人经营机制构建与运行的内涵和主要做二、多层级模拟法人经营机制构建与运行的内涵和主要做法法 新兴际华将股东增权益、单位（企业）增效益、员工增收益、伙伴（合作者）增利益、客户增价值等多方需求有机融合，协同推行以对内模拟法人“自主”经营和对外协同“法人”联动反应为内涵、以“外竞内合”为特征的多层级（模拟）法人经营机制。多层级“法人”不仅包括集团内各级实际法人，也指法人内部层层模拟的虚拟法人。多层级（模拟）法人经营机制以满足市场需求、创造客户价值和贯彻企业战略、成就员工价值为目标，依托外部市场信息传导平台和“内部市场”信息共享平台，通过模拟法人，塑造 3 级实际法人+4层模拟法人的“自主”经营主体，形成基于计划预算的多级、多个微观市场体系，激活管理链条，激发个体活力；通过供（给）需（求）之间、区域之间和“法人”之间的资源、资金、产品、物流等要素立体协同联动，形成基于内外市场的多维、多层宏观调控体系，挖潜价值链条，汇聚整体合力，进而提高企业竞争力和市场应变力，建立起一套由内外市场拉动、由计划预算推动的“两轮驱动”型的“全员自主经营+全体联动经营”的经营管理机制（见图 1）。多层级模拟法人自营与联营在机制推动上，坚持“试点探索观摩培训推广完善”的行动路线：第一阶段从工艺流程边界比较清晰、便于核算工序利润成本、便于确定中间产品价值、基础管理较好特别是信息化建设程度较高的二级板块（专业公司）和三级企业中，分别选点探索，组织试点企业总结经验，提炼有效管理方法。第二阶段召开现场会、举办培训班，观摩学习、挂职体验，培育“种子”。第三阶段，成立指导机构，编制操作指引，提炼核心内涵，加强宣导解读，完善升华“模式”，全方位、深层次推开。同时导入以“主人意识、市场意识、价值意识、竞合意识”为主要内涵的新型经营文化，培育“预判算账（事前算账）、过程算账（事中算账）、经营算账（既算大账、又算细账）、经常算账（以变应变常算账）”新型算账理念，全面推进学财务、懂报表、知行情、会预算、通管理等为主要内涵的“五学”提升活动，支撑新型经营机制逐步长效化常态化。主要做法包括：（一）明确指导思想，理顺基本思路（一）明确指导思想，理顺基本思路 在生产社会化、市场国际化、交通现代化和信息数字化，特别是发展集约化的时代浪潮中，企业生存发展不仅取决于其核心竞争力，更取决于市场应变力。要提升这两种能力，就必须科学掌握“市场”和“企业”（或计划）的边界，把握市场交易成本和内部管理成本的平衡点，一方面充分发挥市场机制作用，使企业内部各个层级乃至全体员工由传统条件下听命上级，转向自动自发地快速满足市场需求；另一方面充分借助“计划机制”作用，着眼长远、着眼整体，使各个环节乃至所有资源“优化配置”，使各个主体包括实际法人，由自发竞争转向自觉联动，协同有序地快速应对市场变化。因此，在三级实际法人中，强调立足自主经营并向突出管控协同倾斜，追求个体利益最优化基础上的整体利益最大化；在内部各层实体中，强调立足上下环节协同、前后工序联动，并向突出独立核算、模拟市场引导，追求整体利益最大化前提下的个体利益最优化，从而在各级实际法人和各层模拟法人中，都协同使用“计划机制”这只看得见的手和“市场机制”这只看不见的手，两手联动以避免过去普遍存在的“一统就死、一放就乱”的问题，从而实现统放有节、集分适度、扬长补短、相得益彰，既能够使压力层层传递、权责层层匹配、活力层层激发，又能够规避重个体轻整体、重眼前轻长远、重“分灶”轻“合署”等弊端，使潜力环环挖掘、合力个个汇聚、利益息息相关。只不过“计划机制”是基于外部市场导向的机制，不同于历史上以“命令机制”为特征的计划机制，而“市场机制”是基于内部预算导向的机制。 新兴际华坚持统筹兼顾、协调均衡，因地制宜、因企制宜，循序渐进、动态优化，继承创新，集成突破的原则，以战略为牵引，以市场为导向，以利润为中心，以成本为主线，统筹模拟市场和计划预算两种手段，兼顾内挖潜力与外应市场两大目标，协调发挥“多层个体和一个整体”多方能动性，协同实施激活管理链条和挖掘价值链条两项举措，力求“人人紧跟市场，时时围绕预算，层层模拟法人，环环快速联动，事事考评激励，处处挖潜创效”的境界，达到“股东增值、企业（单位）增效、员工增收、伙伴（供应商等合作者）增利”等利益相关者利益均衡，实现“互利共赢，同创共享”。 （二）细化模拟法人，拓展市场主体（二）细化模拟法人，拓展市场主体 根据集团总体发展战略和预算目标要求，将市场机制由三级法人向下层层延伸至内部各层实体，塑造多层级“市场”主体，层层激活管理链条。模拟法人的基本特征是“小”而“活”，因此模拟法人越小越好，追求细化模拟到人头。 1.理清管理链条，明确经营定位理清管理链条，明确经营定位 （1）三级实际法人根据管控模式分别定位。在尊重法人市场主体地位的基础上，对集团-二级专业化公司-三级企业等3个层级法人由上至下分别定位于战略管理中心、产业经营中心和生产经营中心，分别实施战略管控和运营管控。 （2）四层内部单位模拟内部市场重新定位。为将法人所具有的独立核算、自负盈亏，主动承担责任，主动面对市场的特征延伸至企业内部，各法人将内部实业部（分厂、车间）、工段（工部）、班组、岗位(个人)之间模拟为由大至小的内部市场关系，相互提供的产品和劳务，每月按市场价或模拟市场价结算，使之成为在大小不同的内部市场中主动算细账、想办法降本增效的“市场主体”，从而将基本生产单位由原来的成本中心塑造成为“利润成本中心”和“内部 EVA 主体”。多层级模拟法人示意图（3）重新梳理完善业务职能工作流程。重点是着眼于模拟内部市场要求，对管理流程和工艺路线优化再造。如新兴铸管股份在大宗原燃料采购合同签订原审批程序的基础上，增加模拟法人单位签字确认程序，模拟法人单位作为业主全面参与委托招标或比价采购，突出法人主导功能。再如，际华股份3502公司推进生产组织模块化和加工工艺模板化“双模化”的服装研发、制造模式，并进一步优化“内部模拟法人”运行机制下的合同评审流程、标准加工单价管理流程、工资分配审批流程等。 2.突出核算重点，分层模拟法人突出核算重点，分层模拟法人 对企业内部的各级单位中，凡是符合“能够独立核算、能够独立完成业务、能够贯彻整体目标和方针”等3个标准的组织和单元，包括过去企业层层细分的利润单元等，都作为内部模拟市场的主体来核算结算。如新兴铸管股份公司第二铸管部，在熔炼、离心机、退火、整理、包装、特喷、制芯等7个可独立核算的工序分别设置工段核算单元，支撑整个实业部的经营核算；由于每个工序由四个班组组成，则每个班组也划分成若干独立核算的岗位单元，支撑工段的经营核算。各法人在内部由上至下分步层层模拟： 第一步，在实际法人企业的直属生产实体（如新兴铸管股份各个生产实业部，际华股份 3502 公司各个生产分厂、新兴重工 3611公司各个车间），按照模拟法人进行虚拟市场化运作。首先按照公司年度预算计划将年度目标利润分解到各实业部，在实业部（分厂）之间每月按照市场价格或模拟市场价格结算（如铸管部与上游炼铁部和采购部的铁水、原材料结算，与下游贸易部的铸管销售结算），每月根据资源、产品、物流、资本四个市场的实际情况和预算目标利润，模拟分解出各道工序的成本目标，由此形成各单位、各产品当月的目标成本（见表 1、图 3），工序成本目标是动态的，且定期调整。实业部再根据成本和利润目标制定出具体方案，层层分解落实。某实业部成本动态核算分析表某实业部利润分解图第二步，向下扩展到企业内部的三、四级生产（辅助）单位（如新兴铸管股份各实业部的工段、工部或浙江铜业公司的车间），同样按照模拟法人进行虚拟市场化运作。具体做法是在实业部内部上道和下道工序之间（工段模拟法人之间）实行中间产品“买断”制度，上道工序与下道工序签订中间产品买断合同，按照合同约定进行实际的经营结算，即上道工序生产的中间产品以相应的价格卖给下道工序。 其中，中间产品价格的确定方法是中间产品买断制度落实和保证预算计划执行的关键。中间产品的价格主要依据产品贡献率来模拟。“目标利润”的计算方法是将公司下达到实业部（分厂、车间）的预算利润指标，按工段（工部）的生产成本占所在实业部（分厂、车间）总成本的权重进行分解。按照“一个锁定、两个市场”的原则，“一个锁定”即锁定各工段（工部）利润指标，“两个市场”一