工作分析的流程及方法

,1,工作分析的流程及方法,一、什么是工作分析？二、工作分析的流程三、职位说明书的编写四、课外作业：案例模拟小组竞赛,2,一、什么是工作分析？,工作分析定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：日常例行的管理活动；维持和发展组织系统的活动；工作分析属于第二类管理活动,3,工作分析在人力资源管理中的地位,工作分析 职位说明书,职责权限,任职资格,授权体系,协作关系,工作流程,工作条件,角色定位,绩效指标,职位评价,绩效管理,薪酬激励,人力规划,员工培训,招聘录用,职涯规划,公平管理,工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础,4, 在三种情形下才需要进行工作分析： 当新组织建立，工作分析被首次引进时 当新的工作产生时 当工作由于新技术、新方法、新工艺或 新系统的产生而发生重要变化时,5,图解工作分析内容,6,工作分析与职位说明书的关系,2018/3/22,7,工作分析时间进度表,2018/3/22,8,二、工作分析的流程,信息收集,流程梳理,部门职责,职位设置,公司战略,部门职能定位,职位说明书,公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）,梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位,各部门职责的重新描述各部门反馈、交流、确认,各部门职位规划职位名称规范各部门反馈、交流、确认,编制各职位说明书各部门反馈、交流、确认,2018/3/22,9,2.1 信息收集1) 信息收集的内容,请熟悉公司运作的2到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责及任职资格等基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。,2018/3/22,10,2) 信息收集的来源,工作执行者；组织的各种文字资料；监督管理者、培训部门；下属、顾客和用户；工作分析专家、独立的第三者等,2018/3/22,11,3)信息收集的常用方法,观察法：作为参与式观察者或旁观者在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作；主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方面；也可以用来证实其他渠道所提供的信息；初步了解工作的基本情况；,2018/3/22,12,3)信息收集的常用方法,三种访谈法对每个雇员进行个人访谈；对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈；对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈；访谈法特别适用对文字理解有困难的人；能够及时控制和引导；可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；可以当场评价信息质量，决定取舍；适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责任和权利等。,2018/3/22,13,3)信息收集的常用方法,访谈法的典型提问方式：你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责工作是什么？你用如何做的呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能时怎样的呢？他要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与些什么活动？你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？工作对安全和健康的影响如何？,2018/3/22,14,3)信息收集的常用方法,问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量例：（管理类）1、工作中的决策程度2、与人交往3、在教育、经验和性格方面需求4、在体力、精神努力和职位压力方面的需求5、工作的保密程度6、特殊的沟通技能7、特殊的资格，列出履行职责需要的清单8、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你决策的程度9、什么是最重要的职责10、监督什么职位和监督多少职位11、监督的多样化和复杂化程度12、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯例等13、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性14、决策，包括理由、决定等,2018/3/22,15,3)信息收集的常用方法,15、困难和复杂程度16、正确和失误的影响类型17、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、预防失误18、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范围19、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、影响人的技能和老练、占工作的比例20、内部工作关系案例：某公司职位调查问卷,2018/3/22,16,3)信息收集的常用方法,例：工作问卷的设计（一般）1、如果你是工作是非整日的、季节的或临时的，请解释；2、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如果是特殊的训练、技能或经验，请记在下面；3、教育需求程度；4、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求；5、工作概要，你工作的所以目的是什么；6、应该如何做和为什么这样做；7、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中/注意的程度，在你的工作需求的情况，如极少、这个工作、持续注视；8、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失；9、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、监督、等；10、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面；11、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等；12、外出时间，每周、月和年的比例；,2018/3/22,17,3)信息收集的常用方法,工作日志法：,2018/3/22,18,3)信息收集的常用方法,任务清单法： 例：总经理办公室1、总结总经理办公室的工作2、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机构报告3、在指定范围内，协调本部门的活动4、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动5、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾问以及外界组织进行商谈6、代表公司参加委员会、专门小组会议,2018/3/22,19,工作参与法：   这种方法是由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。要想对某一工作有一个深刻的了解，最好的方法就是亲自去实践。通过实地考察，可以细致、深入地体验、了解和分析某种工作的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。,3)信息收集的常用方法,2018/3/22,20,关键事件法：请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作绩效来说比较关键的工作特征和事件，从而获得工作分析资料。      一般而言，工作分析的方法可以分为职务定向方法和行为定向方法。前者相对静态地描述和分析职务的特征，收集各种有关“工作描述”一类的材料；后者集中于与“工作要求”相适应的工作行为，属于相对动态的分析。关键事件法就是一种常用的行为定向方法。这种方法要求管理人员、员工以及其他熟悉工作职务的人员记录工作行为中的“关键事件”使工作成功或者失败的行为特征或事件。      在大量收集关键事件以后，可以对它们作出分析，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。,3)信息收集的常用方法,2018/3/22,21,3)信息收集的常用方法,结构性方法1.职位分析问卷法(Position Analysis Questionnaire, PAQ)这是一种标准化的问卷，每一项工作可从187194个元素加以分析，由美国普顿大学的研究人员所发展而成，以员工为导向，详细描述完成工作的相关行为，由五个构面分析：(1)心智程度(Mental Process) (2)工作产出(Work Output)(3)与他人的关系(Relationships with Others)(4)工作内容(Job Content)(5)其它(Others)2.功能性工作分析法(Functional Job Analysis, FJA)是以美国劳工部的工作分析方法为基础，根据其所发展的职业头衔辞典，从资料、人、事三个角度来评估各项工作的方法，同时对下列四种数据分级：执行工作时所需特定指导的程度；需推理和判断的程度；需数量技能的程度；需应用语言的程度。,2018/3/22,22,职能工作分析任务摘要,2018/3/22,23,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,访谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,参与法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,关键事件法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,4) 各种工作分析方法的优缺点,2018/3/22,24,2.2 公司战略：决定流程,2018/3/22,25,2.3 部门职能定位：影响流程,部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色部门职能定位常常会因为各种原因进行调整职能调整直接影响到业务流程、部门职责以及职位说明书,2018/3/22,26,1)、举例：某公司部门职能调整意见,建议将改制与资本运营职能归入同一个部门投资发展部这两项工作联系紧密，实施起来交叉多，分成两个部门，增加了沟通成本这两件工作往往是一个项目的两个有机组成部分，分成两个部门管理，子企业会感到不便，甚至会产生政出多门的感觉改制与资本运作是落实战略规划的重要组成部分，归口由投资发展部管理，能更好的体现集团战略意图经营计划的管理是作为控股管理公司的集团公司管理下属子企业的关键环节，目前是薄弱环节，令企管部集中精力管好这一关键环节十分必要,2018/3/22,27,2)、举例：某公司部门职能调整意见,在资本运营中，有部分工作（例如：集团内划转、兼并）现在还由财务部进行策划和实施，这是历史形成的，也应划归投资部承担，以便让财务部从财务规划的高度管理好其本职工作；人力资源部的工作应该提升到战略性管理地位，这是知识经济时代企业管理的趋势，现有的人力资源部对整个集团实施战略性的管理的职能急待建立，建议将由历史原因形成的由人力资源部在办理的信访管理、老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理等工作从人力资源部门的职能中划出，分别划归纪检（信访）、工会（老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理）等部门管理，这样做与这些部门应有的职能并不违背，又可以充实这些部门的工作内容,2018/3/22,28,2.4流程的梳理,简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项任务在组织内如何完成的问题；流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系,有明确的输入与输出流程无处不在，每天都在我们身边发生：病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定,